Theorie X en theorie Y (& Z): Motivatie van werknemers uitgelegd

De meeste leiders en managers zijn zich bewust van het belang van het motiveren van hun werknemers en het creëren van een omgeving waarin ze optimaal kunnen presteren (Sennewald & Baillie, 2016).

Motivatie is niet rechtlijnig; de motiverende factoren voor elke werknemer zullen niet dezelfde zijn in de hele organisatie (Sennewald & Baillie, 2016; Ryan & Deci, 2018).

Theorie X en Theorie Y van Douglas McGregor (1960) daagden de aloude autocratische benadering van leiderschap uit en boden een aantal belangrijke inzichten in het effectiever motiveren en leiden (Pearson, 2020).

In dit artikel gaan we dieper in op de benadering van McGregor en onderzoeken we het potentieel ervan om de betrokkenheid en prestaties van individuen en organisaties te verbeteren.

Voordat je verder gaat, willen we onze vijf tools voor positieve psychologie gratis downloaden. Deze gedetailleerde, wetenschappelijk onderbouwde oefeningen zullen u of anderen helpen om positief leiderschap toe te passen en organisaties te laten bloeien.

Een korte geschiedenis van de motivatietheorie van McGregor

Organisaties erkennen al lang dat ze, om concurrerend te zijn, een omgeving moeten creëren die medewerkers inspireert en stimuleert om het beste uit zichzelf en hun bedrijf te halen (Sennewald & Baillie, 2016).

Toen MIT professor Douglas McGregor (1960) The Human Side of Enterprise schreef, verdeelde hij het bedrijfsdenken in twee kampen. Zijn Theorie X en Theorie Y erkenden het belang van invloed in leidinggevend leiderschap (MIT Sloan School of Management, n.d.).

Het resultaat is dat zijn benadering een aantal waardevolle inzichten biedt in motivatie op de werkplek door onze aannames over de menselijke aard en gedrag in twijfel te trekken (McGregor, 1960).

Volgens het model van McGregor (1960) geloven leiders meestal in een van de volgende dingen (Villoria, 2022; Pearson, 2020):

• Theorie X
  Een meer traditionele, autocratische stijl van leiderschap, sturing en controle die ervan uitgaat dat mensen een hekel hebben aan werk en "gedwongen, gecontroleerd, gestuurd, met straf bedreigd moeten worden om hen voldoende inspanning te laten leveren" (Pearson, 2020, p. 84).
• Theorie Y
  Erkent dat wij mensen, onder de juiste omstandigheden, verantwoordelijkheid accepteren en opzoeken en bereid zijn onze verbeelding, vindingrijkheid en creativiteit in te zetten. De moderne werkplek slaagt er vaak niet in om een omgeving te creëren waarin ons potentieel volledig wordt benut.

McGregor's Theorie Y werd een vitaal alternatief voor de gevestigde visie "in een tijd waarin de relaties tussen arbeid en management steeds vijandiger werden", en erkende "dat er een andere manier was om naar werknemers en leiderschap te kijken" (MIT Sloan School of Management, n.d., para. 7).

De populaire video van Kerry Goyette bespreekt hoe je de motivatie van werknemers kunt ontketenen en inzetten voor succes.

De man achter de theorie

Ongetwijfeld hebben McGregors vroege werkjaren gevormd hoe hij naar de behoeften van het personeel keek en het belang van ondersteunend (minder overheersend) leiderschap erkende (MIT Sloan School of Management, n.d.).

Vanaf de middelbare school werkte McGregor bij het McGregor Institute, een familiebedrijf dat tijdelijke huisvesting bood aan tijdelijke werknemers en zelfs piano speelde tijdens de kerkdiensten die er werden gehouden.

Vervolgens schreef hij zich in bij de afdeling psychologie aan de Wayne State University in Detroit. Later stopte hij met werken bij een benzinestation als pompbediende in Buffalo, New York, voordat hij werd gepromoveerd tot manager van een regionaal benzinestation (MIT Sloan School of Management, n.d.).

Later keerde hij terug naar het onderwijs en voltooide zijn studie in 1932 terwijl hij het McGregor Institute leidde en nog steeds tijd had om de gaarkeuken voor werklozen te runnen. Daarna verhuisde hij naar Harvard University, waar hij zijn MA en PhD in psychologie behaalde voordat hij de Industrial Relations Section bij MIT opzette.

Uiteindelijk klom hij op tot professor in management aan de MIT Sloan School of Management (n.d.).

Na de publicatie van The Human Side of Enterprise werd McGregor (1960) bekend als voorstander van Theory Y, maar hij bleef aandringen op keuzes. Managers moeten "nadenken over hun eigen veronderstellingen en tot hun eigen conclusie komen" (MIT Sloan School of Management n.d., par. 11).

Diep duiken in theorie X

Volgens McGregor (1960) zijn zowel Theorie X als Theorie Y zelfvervullend, wat betekent dat de managementstijl van een organisatie het gedrag van haar werknemers beïnvloedt (Pearson, 2020).

Theorie X - de meer traditionele kijk op sturing en controle - gaat ervan uit dat mensen waar mogelijk werk en verantwoordelijkheid vermijden. Daarom willen ze niet alleen gestuurd worden, maar hebben ze dat ook nodig.

Als het waar is, zijn organisatorische doelstellingen alleen haalbaar in reactie op adequate controle en passende bestraffing (Pearson, 2020).

Het is belangrijk omdat het perspectief en de houding van een manager zelfvervullend zijn. Als je ervan uitgaat dat werknemers er met zo weinig mogelijk moeite vanaf komen, is de kans groter dat ze precies dat doen. Het Golem-effect, zoals het bekend staat, wordt gezien op de werkplek, in het onderwijs en elders (Fotsch & Case, 2017).

De volgende drie aannames liggen ten grondslag aan theorie X (Pearson, 2020):

1. Mensen hebben van nature een hekel aan werk en vermijden het waar en wanneer ze maar kunnen.
2. "Mensen moeten gedwongen, gecontroleerd, gestuurd en met straf bedreigd worden om ze zover te krijgen dat ze zich voldoende inspannen om de doelstellingen van de organisatie te bereiken" (Pearson, 2020, p. 109).
3. Werknemers willen gestuurd worden, omdat ze een beperkte ambitie hebben en veiligheid verkiezen boven verantwoordelijkheid.

Een leider met dergelijke aannames geeft de voorkeur aan een autocratische stijl in plaats van een koesterende, en negeert vaak de psychologische veiligheid van zijn werknemers (Prottas & Nummelin, 2018).

Theorie Y nader bekeken

In tegenstelling tot de autocratische benadering van Theorie X, moedigt Theorie Y het management aan om hun werknemers meer te ondersteunen (Pearson, 2020).

Theorie Y gaat ervan uit dat werknemers willen werken en hun verbeelding, vastberadenheid en creativiteit willen inzetten, en ook zelfsturend zijn in het nastreven van hun persoonlijke en organisatiedoelen (Fotsch & Case, 2017).

Als zodanig berust het op de volgende zes aannames (Pearson, 2020):

1. Mensen hebben niet per definitie een hekel aan werk; integendeel, het is natuurlijk, net als spelen en rusten.
2. Het is kenmerkend dat we ons bezighouden met zelfsturing en zelfcontrole om onze doelen te bereiken, in plaats van dat we externe dwang en dreiging met straf nodig hebben.
3. Egobevrediging en zelfontplooiing zijn op zichzelf al lonend.
4. We zoeken verantwoordelijkheid (in plaats van deze te ontlopen) als de omstandigheden goed zijn.
5. Over het algemeen vertonen mensen een "relatief hoge mate van verbeelding, vindingrijkheid en creativiteit bij het zoeken naar een oplossing voor een organisatorisch probleem" (Pearson, 2020, p. 110).
6. Onze moderne werkomgeving laat een groot deel van het potentieel van de gemiddelde persoon onbenut.

Daarom benadrukt Theorie Y volgens McGregor "de intrinsieke interesse van de gemiddelde persoon in zijn werk, zijn verlangen om zelfsturend te zijn en verantwoordelijkheid te nemen, en zijn vermogen om creatief te zijn in het oplossen van zakelijke problemen" (Morse & Lorsch, 1970, alinea 4).

Theorie X en theorie Y: voorbeelden in de praktijk

Lange tijd hanteerde het leiderschap van organisaties een Theory X-benadering, waarbij doelen van bovenaf werden opgelegd en van werknemers werd verwacht dat ze hun prestatiedoelen zouden halen.

In de loop der jaren zijn meer open-book, Theory Y-gedreven bedrijven bezig geweest met hun teams, door vragen te stellen als (Fotsch & Case, 2017):

Hoe kan het bedrijf winstgevender zijn?
Welke mogelijkheden heeft het personeel voor verbetering?

Wanneer medewerkers worden behandeld als bedrijfseigenaren, gedragen ze zich ook zo (Fotsch & Case, 2017).

De multinationale drankenproducent Coca-Cola heeft wereldwijd meer dan 700.000 mensen in dienst. Jarenlang hanteerde Coca-Cola (net als veel andere organisaties in die tijd) een Theorie X benadering van leiderschap. Het management was hiërarchisch en de besluitvorming was gecentraliseerd. De autocratische aanpak eiste dat al het werk van werknemers nauwkeurig gecontroleerd moest worden, wat resulteerde in een verminderde productiviteit en dalende winsten.

Coca-Cola moest veranderen. Dus om leiderschapsbenaderingen te testen, bleven ze Theorie X gebruiken bij de divisie bottelarijen, terwijl ze de nieuwe benadering (Theorie Y) introduceerden in de corporate groep (Fotsch & Case, 2017).

De resultaten waren dramatisch. Ze ontdekten dat het toepassen van Theory Y, het meer betrekken van werknemers en hen eigenaarschap geven, hun prestaties verhoogde en het commerciële succes verhoogde (Fotsch & Case, 2017).

Theorie X en theorie Y toepassen in management

Theorie X en Theorie Y zijn meer dan leiderschapsconcepten. Ze hebben praktische toepassingen binnen bedrijfsstructuren (Pearson, 2020).

We moeten opmerken dat Theorie X waardevol kan zijn voor leiderschap in grote organisaties, vooral als de taken kort, repetitief en duidelijk gedefinieerd zijn en niet al te veel besluitvorming vereisen. De vaardigheden van werknemers kunnen beperkt zijn, maar acties kunnen duidelijk worden gedocumenteerd (Indeed, 2023).

Aan de andere kant kunnen kleinere organisaties (of grotere organisaties met minder duidelijk afgebakende rollen) baat hebben bij het overnemen van Theorie Y. Regels en procedures blijven flexibeler. Personeelsleden worden aangemoedigd om eigenaar te zijn van hun werk en te vertrouwen op hun discretie en expertise (Indeed, 2023).

In werkelijkheid vertegenwoordigen Theorie X en Theorie Y twee uitersten. De meeste organisaties zullen een middenweg vinden, zoals we zien in de volgende aanwijzingen (Pearson, 2020):

Hoe passen we Theorie X toe op de werkplek?

• Breng een hoge mate van structuur aan.
• Definieer en controleer elke stap die door elke werknemer wordt uitgevoerd.
• Bieden een gedetailleerde uitleg van elke rol.
• Beperk de besluitvorming bij werknemers en zorg voor kortetermijndoelen.
• Maak gebruik van overeenkomsten en stimuleer sterke banden om de productiviteit en efficiëntie te verbeteren.
• Houd strakke deadlines aan, aangezien de meeste taken van korte duur zijn.
• Geef regelmatig positieve feedback en erken dagelijkse inspanningen.

Hoe passen we Theorie Y toe op de werkplek?

• Creëer een losse of flexibele managementstructuur die past bij de rollen en doelen.
• Bied medewerkers een hoge mate van autonomie.
• Moedig individualisme en creativiteit aan, vooral bij moeilijk te definiëren taken.
• Behandel medewerkers als experts. Laat hen kiezen hoe en wanneer ze taken uitvoeren.
• Moedig individualisme aan, maar ondersteun teamwerk.
• Wees geduldig, want de taken duren vaak langer, maar toon aanmoediging en steun.

Theorie Z: Combinatie van oosterse en westerse managementbenaderingen

Theory Z is gebaseerd op het idee dat het combineren van best practices uit zowel Oosterse (met name Japanse) als Westerse managementbenaderingen kan leiden tot optimale organisatieprestaties (Barkema et al., 2015).

William Ouchi stelde Theory Z in 1981 voor in zijn boek Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge. Hoewel velen in die tijd dachten dat Theorie Z een vervolg was op Theorie X en Theorie Y, was het dramatisch anders (Barney, 2004).

Het cruciale verschil was dat "Theorie Z de analyse-eenheid veranderde van het individu naar het systeem waarbinnen een individu opereerde" (Barney, 2004, p. 106). Het was een sociologische benadering.

Het Amerikaanse besef dat Japanse autofabrikanten betaalbaardere auto's van hogere kwaliteit aanboden dan Ford, General Motors en Chrysler in het begin van de jaren 80 droeg bij aan de opkomst van Theory Z (Barney, 2004).

De nieuwe stijl omvatte HR-praktijken die leidden tot stabiele, langdurige werkgelegenheid en op groepen gebaseerde beloningssystemen. Er werd ook rekening gehouden met de overtuigingen, waarden en behoeften van werknemers (Barney, 2004).

De juiste balans vinden tussen theorie X en Y (& Z)

Er bestaat geen perfecte leiderschapsaanpak om personeel te motiveren (Pearson, 2020).

Theorie X hanteert een meer autoritaire stijl die medewerkers kan demotiveren en tot weerstand kan leiden, terwijl Theorie Y medewerkers (wanneer ze de juiste omstandigheden krijgen) als zelfgemotiveerd erkent. En toch hangt de geschiktheid van de leiderschapsstijl af van de organisatie en haar taken (Pearson, 2020).

Theorie Z motiveert werknemers door rekening te houden met hun behoeften, zoals het bieden van een stabiele baan, het benadrukken van het belang van de kwaliteit van de prestaties van werknemers in plaats van alleen kwantiteit, en het aanbieden van passende beloningen (Barney, 2004).

Om de juiste balans te vinden tussen Theorieën X, Y en Z, moet je de leiderschapsaanpak op maat maken en personaliseren (Pearson, 2020; Barney, 2004).

• Behoeften en persoonlijkheden van werknemers - Pas de aanpak aan aan de persoon en de taken.
• Mate van participatie - Begrijpen hoeveel betrokkenheid bij de besluitvorming gepast is.
• Doelen en prestatiecijfers - Bedenk of de doelen voor de korte of lange termijn zijn en hoe de voortgang zal worden gemeten.
• Behoefte, vertrouwen en betrokkenheid - In alle organisaties is het van vitaal belang om langdurige werkgelegenheid te benadrukken en loyaliteit in twee richtingen op te bouwen tussen de organisatie en haar personeel.
• Klaar om te verschuiven - Een flexibele benadering van management maakt het mogelijk om in te spelen op zakelijke behoeften, teamdynamiek en externe factoren.

Het verhogen van verwachtingen, het stimuleren van motivatie en het veiligstellen van betrokkenheid zal resulteren in betere resultaten en levens (Fotsch & Case, 2017).

Bronnen van PositivePsychology.com

Voor HR-professionals, coaches of strategen die met leiders en hun personeel werken, hebben we veel hulpmiddelen beschikbaar die hun motivatie en leiderschapsvaardigheden ondersteunen.

Onze gratis hulpmiddelen omvatten:

• SMART+R doelen stellen
  Cliënten helpen om specifieke, duidelijke en meetbare doelen te stellen en daar naartoe te werken is stimulerend en motiverend.
• Waarom doe je wat je doet?
  Emotioneel bewustzijn is essentieel voor het verbeteren van de communicatie tussen leiders en werknemers.
• Krachtkaarten voor op de werkplek
  Inzicht in sterke punten kan de betrokkenheid, motivatie en prestaties van individuen en teams drastisch verbeteren.
• Mindfulness op de werkplek
  Mindfulness kan mensen helpen beter om te gaan met de stress in hun leven en werk.

Uitgebreidere versies van de volgende tools zijn beschikbaar met een abonnement op de Positive Psychology Toolkit©, maar ze worden hieronder kort beschreven:

• Comfortzone-analyse werkplek

In deze oefening worden klanten uitgenodigd om na te denken over hun huidige baan en te beslissen of ze zich binnen of buiten hun comfortzone bevinden op een schaal die bekend staat als het comfortcontinuüm.

Assessments bestaan uit het scoren van verschillende vragen, waaronder:

Wanneer heb je voor het laatst iets nieuws geprobeerd op het werk?
In hoeverre leer jij op dit moment nieuwe dingen op je werk?
In hoeverre heb je het gevoel dat je je vaardigheden en/of kennis ontwikkelt op je werk?
In hoeverre voelt uw werk repetitief en/of eentonig?
Wanneer heb je voor het laatst een risico genomen op het werk?
Heb jij ook wel eens het gevoel dat het tijd is voor verandering? Zo ja, wat zou je willen veranderen?

De antwoorden geven input voor het stellen van doelen en het uitvoeren van acties.

• Geleide beelden gebruiken om organisatorisch succes voor te stellen

Deze oefening ondersteunt leiders bij het opstellen van hun visieverhaal door middel van geleide beelden. Het proces kan positieve emoties stimuleren, welzijn vergroten, stress en angst verminderen en motivatie verbeteren.

• • Stap één - Het individu of de groep maakt kennis met geleide beelden en waarom deze zo waardevol zijn.
  • Stap twee - Ze worden aangemoedigd om te ontspannen voordat ze door een sessie van geleide beelden worden geleid. Bijvoorbeeld:

Stel jezelf eens voor in deze ideale toekomst. Hoe ziet uw organisatie eruit? Hoe is het veranderd? Welke rol speel jij? Neem even de tijd om de details te bekijken.

• • Stap drie - Individuen stellen een levendig visieverhaal op voordat ze het distilleren tot iets concreters en actiegerichters: een doorbraakverklaring.

Als je op zoek bent naar meer wetenschappelijk onderbouwde manieren om anderen te helpen positieve leiderschapsvaardigheden te ontwikkelen, bekijk dan deze verzameling van 17 gevalideerde oefeningen voor positief leiderschap. Gebruik ze om leiders uit te rusten met de vaardigheden die nodig zijn om een cultuur van positiviteit en veerkracht te cultiveren.

Boodschap mee naar huis

Er zijn vele benaderingen van leiderschap. Ze richten zich voornamelijk op de noodzaak om betrokken te raken bij, contact te maken met en medewerkers te motiveren om te werken aan individuele, team- en bedrijfsdoelen.

Douglas McGregor (1960) introduceerde Theorie X en Theorie Y om twee uitersten in managementstijlen te belichten.

Theorie X wordt vaak beschouwd als meer traditioneel en kan worden omschreven als autocratisch. De veronderstelling is dat werknemers ongemotiveerd zijn en niet zullen presteren tenzij ze gecontroleerd, gedwongen en zelfs gestraft worden.

Theorie Y is radicaal anders. Hier gelooft de leider dat medewerkers van nature gemotiveerd zijn om goed werk te leveren en, met de juiste omstandigheden, realistische en gedeelde doelen kunnen bereiken.

McGregor erkende dat de meeste leiderschapsteams ergens op een continuüm zitten tussen Theorie X en Theorie Y. Hoewel geen van beide altijd 100% geschikt is, zouden de meeste organisaties er baat bij hebben om meer Theorie Y aannames te hanteren.

Tenslotte zullen zelfs werknemers die relatief ongeschoolde taken uitvoeren gemotiveerder en energieker zijn als ze controle hebben over hoe ze hun werk uitvoeren, vooral als ze zich richten op het waarborgen van kwaliteit en prestaties.

Theorie Z brengt andere overwegingen met zich mee en combineert best practices van Oosterse en Westerse managementbenaderingen. Het erkent het belang van het rekening houden met de behoeften van de werknemers en het stimuleren van motivatie door middel van groepsgebaseerde beloningen en baanzekerheid.

Uiteindelijk bieden Theorieën X, Y en Z nuttige lenzen waardoor coaches, leiders en werknemers inzicht kunnen krijgen bij het onderzoeken van de managementstijl van hun organisatie. Een eerlijke en bruikbare beoordeling kan leiden tot positieve veranderingen die de gezondheid en het welzijn van de werknemers en het bedrijf verbeteren.

We hopen dat je dit artikel met plezier hebt gelezen. Vergeet niet onze vijf tools voor positieve psychologie gratis te downloaden.