De wetenschap van het verbeteren van motivatie op het werk

Alle motivatie komt van binnenuit, of het nu getriggerd wordt door beloningen of inspanningen die ons zelfbeeld verbeteren of door intrinsiek motiverende activiteiten die we ondernemen zonder andere beloning dan het plezier dat deze activiteiten ons brengen.

Het onderwerp motivatie van werknemers kan heel ontmoedigend zijn voor managers, leiders en HR-professionals.

Organisaties die hun leden zinvol en boeiend werk bieden, dragen niet alleen bij aan de groei van hun resultaat, maar creëren ook een gevoel van vitaliteit en voldoening dat doorklinkt in hun organisatiecultuur en het persoonlijke leven van hun werknemers.

"Het vermogen van een organisatie om te leren en dat leren snel om te zetten in actie, is het ultieme concurrentievoordeel."

Jack Welch

In de context van werk kan inzicht in motivatie worden toegepast om de productiviteit en tevredenheid van werknemers te verbeteren, individuele en organisatiedoelen te helpen stellen, stress te relativeren en banen zo te structureren dat ze optimale niveaus van uitdaging, controle, afwisseling en samenwerking bieden.

Dit artikel demystificeert motivatie op de werkplek en presenteert recente bevindingen in organisatorisch gedrag die positief blijken bij te dragen aan praktijken om motivatie en werkleven te verbeteren.

Voordat je verder gaat, willen we onze vijf tools voor positieve psychologie gratis downloaden. Deze gedetailleerde, wetenschappelijk onderbouwde oefeningen helpen jou of je cliënten om bruikbare doelen te stellen en technieken onder de knie te krijgen om blijvende gedragsverandering te creëren.

Motivatie op de werkplek

Motivatie op de werkplek wordt van oudsher gezien in termen van extrinsieke beloningen in de vorm van compensatie, voordelen, extraatjes, prijzen of loopbaanontwikkeling.

In de snel evoluerende kenniseconomie van vandaag vereist motivatie meer dan een stok-en- wortel-aanpak. Onderzoek toont aan dat innovatie en creativiteit, cruciaal voor het genereren van nieuwe ideeën en een hogere productiviteit, vaak in de kiem worden gesmoord wanneer extrinsieke beloningen worden geïntroduceerd.

Daniel Pink (2011) legt het lastige aspect van externe beloningen uit en stelt dat ze net als drugs zijn, waarbij vaker doses nodig zijn. Beloningen kunnen vaak een signaal zijn dat een activiteit ongewenst is.

Interessante en uitdagende activiteiten zijn vaak op zichzelf al lonend. Beloningen hebben de neiging om de aandacht te focussen en te beperken en werken alleen goed als ze het vermogen om iets intrinsiek waardevols te doen versterken. Extrinsieke motivatie is het beste wanneer het gebruikt wordt om werknemers te motiveren om routinematige en repetitieve activiteiten uit te voeren, maar kan schadelijk zijn voor creatieve inspanningen.

Anticiperen op beloningen kan ook het beoordelingsvermogen aantasten en risicozoekend gedrag veroorzaken omdat het dopamine activeert. We merken perifere en langetermijnoplossingen niet op wanneer onmiddellijke beloningen worden aangeboden. Studies hebben aangetoond dat mensen vaak de lage weg kiezen als ze beloningen najagen, omdat verslavend gedrag gericht is op de korte termijn en sommigen kunnen kiezen voor een snelle winst.

Pink (2011) waarschuwt dat grootsheid en bijziendheid onverenigbaar zijn en dat er al snel zeven dodelijke fouten van beloningen volgen. Hij ontdekte dat anticiperen op beloningen vaak ongewenste gevolgen heeft en neigt naar:

• Doof intrinsieke motivatie
• Prestaties verminderen
• Vreemdgaan aanmoedigen
• Creativiteit verminderen
• Goed gedrag verdringen
• Verslavend worden
• Kortetermijndenken bevorderen

Pink (2011) suggereert dat we alleen routinetaken moeten belonen om de motivatie te verhogen en een reden te geven, dat we moeten erkennen dat sommige activiteiten saai zijn en dat we mensen moeten toestaan om de taak op hun manier te voltooien. Als we op het werk meer afwisseling en meer mogelijkheden om dingen onder de knie te krijgen creëren, verhogen we de motivatie.

Beloningen moeten pas worden gegeven nadat de taak is voltooid, bij voorkeur als verrassing, gevarieerd in frequentie en afgewisseld tussen tastbare beloningen en lof. Het geven van informatie en zinvolle, specifieke feedback over de inspanning (niet over de persoon) is ook effectiever gebleken dan materiële beloningen om de motivatie te verhogen (Pink, 2011).

Motivatietheorieën in organisatorisch gedrag

Van de tientallen motivatietheorieën zijn er enkele ontwikkeld met productiviteit op de werkplek in gedachten.

Ze hebben het landschap gevormd van ons begrip van organisatorisch gedrag en onze benaderingen van werknemersmotivatie. We bespreken enkele van de meest toegepaste motivatietheorieën in organisatorisch gedrag.

De twee-factortheorie van Herzberg

De twee-factortheorie van Frederick Herzberg (1959) over motivatie, ook bekend als de twee-factortheorie of motivatie-hygiene theorie, was het resultaat van een onderzoek waarin de antwoorden van 200 accountants en ingenieurs werden geanalyseerd die werden gevraagd naar hun positieve en negatieve gevoelens over hun werk. Herzberg (1959) concludeerde dat twee belangrijke factoren de motivatie en tevredenheid van werknemers over hun werk beïnvloeden:

• Motiverende factoren, die werknemers kunnen motiveren om harder te werken en die leiden tot tevredenheid op het werk, waaronder ervaringen van grotere betrokkenheid bij en plezier in het werk, gevoelens van erkenning en een gevoel van loopbaanontwikkeling.
• Hygiënefactoren, die mogelijk kunnen leiden tot ontevredenheid en een gebrek aan motivatie als ze afwezig zijn, zoals een passende vergoeding, een effectief bedrijfsbeleid, uitgebreide secundaire arbeidsvoorwaarden of goede relaties met managers en collega's.

Herzberg (1959) beweerde dat motivator- en hygiënefactoren beide motivatie beïnvloeden, maar dat ze volledig onafhankelijk van elkaar lijken te werken. Hij ontdekte dat motivatorfactoren de tevredenheid en motivatie van werknemers verhoogden, maar de afwezigheid van deze factoren veroorzaakte niet noodzakelijk ontevredenheid.

Evenzo bleek de aanwezigheid van hygiënefactoren de tevredenheid en motivatie niet te verhogen, maar hun afwezigheid zorgde wel voor een toename in ontevredenheid. Het is de vraag of zijn theorie vandaag de dag nog opgaat buiten de blauweboordensector, vooral bij jongere generaties die op zoek zijn naar zinvol werk en groei.

Maslow's hiërarchie van behoeften

De behoeftehiërarchie van Abraham Maslow stelde dat werknemers gemotiveerd raken langs een continuüm van behoeften, van fysiologische basisbehoeften tot psychologische behoeften op een hoger niveau voor groei en zelfverwerkelijking. De hiërarchie bestond oorspronkelijk uit vijf niveaus:

• Fysiologische behoeften waaraan iemand moet voldoen om te overleven, zoals voedsel, water en onderdak.
• Veiligheidsbehoeften zoals persoonlijke en financiële zekerheid, gezondheid en welzijn
• Behoeften aan verbondenheid voor vriendschappen, relaties en familie
• Esteem-behoeften die gevoelens van zelfvertrouwen en respect van anderen omvatten
• Zelfactualisatiebehoeften die het verlangen definiëren om alles te bereiken wat we kunnen en ons volledige potentieel te realiseren

Volgens de hiërarchie van behoeften moeten we in goede gezondheid verkeren, veilig zijn, zinvolle relaties hebben en vertrouwen hebben voordat we ons volledige potentieel kunnen verwezenlijken.

Voor een volledige bespreking van andere theorieën over psychologische behoeften en het belang van behoeftebevrediging, zie ons artikel over Hoe te motiveren.

Hawthorne-effect

Het Hawthorne-effect, genoemd naar een serie sociale experimenten over de invloed van fysieke omstandigheden op de productiviteit in de fabriek van Western Electric in Hawthorne, Chicago, in de jaren 1920 en 1930, werd voor het eerst beschreven door Henry Landsberger in 1958 nadat hij had opgemerkt dat sommige mensen harder werkten en beter presteerden als onderzoekers hen observeerden.

Hoewel de onderzoekers tijdens de experimenten veel fysieke omstandigheden veranderden, waaronder verlichting, werktijden en pauzes, waren de stijgingen in de productiviteit van werknemers meer een reactie op de aandacht die aan hen werd besteed dan op de fysieke veranderingen zelf.

Vandaag de dag wordt het Hawthorne-effect het best begrepen als een rechtvaardiging voor de waarde van het geven van specifieke en zinvolle feedback en erkenning aan werknemers. Het wordt tegengesproken door het bestaan van resultaatgerichte werkomgevingen die volledige autonomie toestaan en gericht zijn op prestaties en resultaten in plaats van op het managen van werknemers.

Verwachtingstheorie

De verwachtingstheorie stelt dat we gemotiveerd worden door onze verwachtingen van de resultaten als gevolg van ons gedrag en dat we een beslissing nemen op basis van de waarschijnlijkheid dat we voor dat gedrag beloond worden op een manier die we als waardevol ervaren.

Een werknemer zal bijvoorbeeld eerder geneigd zijn harder te werken als hem loonsverhoging is beloofd dan wanneer hij er alleen maar vanuit gaat dat hij die misschien krijgt.

De verwachtingstheorie stelt dat drie elementen onze gedragskeuzes beïnvloeden:

• Verwachting is de overtuiging dat onze inspanning zal resulteren in ons gewenste doel en is gebaseerd op onze ervaringen uit het verleden en wordt beïnvloed door ons zelfvertrouwen en de verwachting hoe moeilijk het is om het doel te bereiken.
• Instrumentaliteit is het geloof dat we een beloning krijgen als we voldoen aan de prestatieverwachtingen.
• Valentie is de waarde die we toekennen aan een beloning.

De verwachtingstheorie vertelt ons dat we het meest gemotiveerd zijn als we geloven dat we de gewenste beloning zullen ontvangen als we een haalbaar en gewaardeerd doel bereiken, en het minst gemotiveerd zijn als we niet om de beloning geven of niet geloven dat onze inspanningen zullen resulteren in de beloning.

Driedimensionale theorie van attributie

De attributietheorie verklaart hoe we betekenis geven aan ons eigen gedrag en dat van anderen en hoe de kenmerken van deze attributies toekomstige motivatie kunnen beïnvloeden.

De driedimensionale attributietheorie van Bernard Weiner stelt dat de aard van de specifieke attributie, zoals pech of niet hard genoeg werken, minder belangrijk is dan de kenmerken van die attributie zoals waargenomen en ervaren door het individu. Volgens Weiner zijn er drie hoofdkenmerken van attributies die invloed kunnen hebben op hoe we ons in de toekomst gedragen:

Stabiliteit heeft te maken met alomtegenwoordigheid en bestendigheid; een voorbeeld van een stabiele factor is een werknemer die gelooft dat hij niet aan de verwachtingen heeft voldaan door een gebrek aan ondersteuning of competentie. Een instabiele factor is bijvoorbeeld niet goed presteren door ziekte of een tijdelijk tekort aan middelen.

"Er zijn geen geheimen voor succes. Het is het resultaat van voorbereiding, hard werken en leren van mislukkingen."

Colin Powell

Volgens Weiner kunnen stabiele attributies voor succesvolle prestaties worden gebaseerd op eerdere positieve ervaringen, zoals het op tijd afronden van een project, en kunnen ze leiden tot positieve verwachtingen en een hogere motivatie voor succes in de toekomst. Ongunstige situaties, zoals het herhaaldelijk niet halen van de deadline, kunnen leiden tot stabiele attributies die gekenmerkt worden door een gevoel van zinloosheid en lagere verwachtingen in de toekomst.

Locus of control beschrijft een perspectief over de gebeurtenis als veroorzaakt door een interne of externe factor. Als de medewerker bijvoorbeeld gelooft dat het zijn schuld was dat het project mislukte, vanwege een aangeboren eigenschap zoals een gebrek aan vaardigheden of het vermogen om de uitdaging aan te gaan, kan hij of zij in de toekomst minder gemotiveerd zijn.

Als ze geloven dat een externe factor de schuldige was, zoals een onrealistische deadline of een tekort aan personeel, ervaren ze misschien niet zo'n daling in motivatie.

Beheersbaarheid definieert hoe beheersbaar of vermijdbaar de situatie was. Als een werknemer gelooft dat hij beter had kunnen presteren, is hij wellicht minder gemotiveerd om het in de toekomst opnieuw te proberen dan iemand die gelooft dat factoren buiten zijn controle de omstandigheden rond de tegenslag hebben veroorzaakt.

Theorie X en theorie Y

Douglas McGregor stelde twee theorieën voor om de opvattingen van managers over de motivatie van werknemers te beschrijven: theorie X en theorie Y. Deze opvattingen over de motivatie van werknemers hebben drastisch verschillende implicaties voor het management.

Hij verdeelde leiders in degenen die geloven dat de meeste werknemers werk vermijden en een hekel hebben aan verantwoordelijkheid (theorie X-managers) en degenen die zeggen dat de meeste werknemers van werk houden en zich inspannen als ze controle hebben op de werkplek (theorie Y-managers).

Om de werknemers van theorie X te motiveren, moet het bedrijf hun personeel onder druk zetten en controleren door regels op te leggen en straffen toe te passen.

Theorie Y-werknemers daarentegen kiezen er bewust voor om betrokken te zijn bij hun werk. Ze zijn zelfgemotiveerd en kunnen zelfmanagement uitoefenen, en de verantwoordelijkheid van leiders is om een ondersteunende omgeving te creëren en mogelijkheden te ontwikkelen voor werknemers om verantwoordelijkheid te nemen en creativiteit te tonen.

Theorie X is sterk gebaseerd op wat we weten over intrinsieke motivatie en de rol die de bevrediging van psychologische basisbehoeften speelt in de effectieve motivatie van werknemers.

Theorie Z

Uitgaande van theorie X en theorie Y werd theorie Z ontwikkeld door Dr. William Ouchi. De theorie combineert Amerikaanse en Japanse managementfilosofieën en richt zich op baanzekerheid op de lange termijn, besluitvorming op basis van consensus, langzame evaluatie- en promotieprocedures en individuele verantwoordelijkheid binnen een groepscontext.

De nobele doelen zijn onder andere het vergroten van de loyaliteit van werknemers aan het bedrijf door hen een baan voor het leven te bieden, zich te richten op het welzijn van de werknemer en groepswerk en sociale interactie aan te moedigen om werknemers te motiveren op de werkplek.

Strategieën voor werknemersmotivatie

Er zijn verschillende implicaties van deze talrijke theorieën over manieren om werknemers te motiveren. Ze variëren met de perspectieven die leiderschap toekent aan motivatie en hoe dat wordt doorgegeven en opgenomen in praktijken, beleid en cultuur.

De effectiviteit van deze benaderingen wordt verder bepaald door de vraag of er rekening wordt gehouden met individuele voorkeuren voor motivatie. Desalniettemin kunnen verschillende motivatietheorieën onze aandacht richten op aspecten van organisatorisch gedrag die mogelijk interventie vereisen.

De twee-factortheorie van Herzberg bijvoorbeeld, impliceert dat voor de gelukkigste en productiefste werknemers, bedrijven moeten werken aan het verbeteren van zowel motivator- als hygiënefactoren.

De theorie stelt dat om werknemers te motiveren, de organisatie ervoor moet zorgen dat iedereen zich gewaardeerd en gesteund voelt, veel specifieke en zinvolle feedback krijgt en inzicht heeft in en vertrouwen heeft in hoe ze kunnen groeien en professionele vooruitgang kunnen boeken.

Om ontevredenheid over het werk te voorkomen, moeten bedrijven ervoor zorgen dat hygiënefactoren worden aangepakt door werknemers de best mogelijke arbeidsomstandigheden, een eerlijk loon en ondersteunende relaties te bieden.

De behoeftehiërarchie van Maslow kan aan de andere kant worden gebruikt om een bedrijf te transformeren waar managers worstelen met het abstracte concept van zelfverwerkelijking en de neiging hebben om zich te veel te richten op behoeften op een lager niveau. Chip Conley, de oprichter van de Joie de Vivre hotelketen en hoofd gastvrijheid bij Airbnb, vond een manier om dit dilemma aan te pakken door zijn werknemers tijdens een personeelsretraite te helpen de betekenis van hun rollen te begrijpen.

In een oefening vroeg hij groepen huishoudsters om zichzelf en hun verantwoordelijkheden te beschrijven door hun groep een naam te geven die de aard en het doel van wat ze doen weerspiegelt. Ze kwamen met namen als "The Serenity Sisters", "The Clutter Busters" en "The Peace of Mind Police".

Deze benamingen boden een zinvolle grondgedachte en gaven hen het gevoel dat ze meer deden dan alleen schoonmaken, in plaats daarvan "creëerden ze een ruimte waarin een reiziger die ver van huis was zich veilig en beschermd kon voelen" (Pattison, 2010). Door hen de waarde van hun rol te laten zien, zorgde Conley ervoor dat zijn werknemers zich gerespecteerd voelden en gemotiveerd om harder te werken.

De studies naar het Hawthorne-effect en de driedimensionale attributietheorie van Weiner hebben implicaties voor het regelmatig geven en vragen om feedback en complimenten. Het erkennen van de inspanningen van werknemers en het geven van specifieke en constructieve feedback op de gebieden waar ze zich kunnen verbeteren, kan helpen voorkomen dat ze hun mislukkingen toeschrijven aan een aangeboren gebrek aan vaardigheden.

Werknemers prijzen voor verbetering of het gebruik van de juiste methodologie, zelfs als de uiteindelijke resultaten niet werden behaald, kan hen aanmoedigen om tegenslagen te zien als leermogelijkheden. Dit kan een omgeving van psychologische veiligheid bevorderen die verder kan bijdragen aan de opvatting dat succes beheersbaar is door verschillende strategieën te gebruiken en haalbare doelen te stellen.

Theorieën X, Y en Z tonen aan dat een van de meest impactvolle manieren om een bloeiende organisatie op te bouwen bestaat uit organisatorische praktijken die autonomie, competentie en betrokkenheid opbouwen. Deze praktijken omvatten het geven van beslissingsvrijheid, het breed delen van informatie, het minimaliseren van incidenten van onbeleefdheid en het geven van feedback over prestaties.

Je laten vertellen wat je moet doen is geen effectieve manier om te onderhandelen. Een gevoel van autonomie op het werk stimuleert vitaliteit en groei en creëert een omgeving waarin werknemers meer kans hebben om te gedijen als ze beslissingen kunnen nemen die van invloed zijn op hun werk.

Feedback bevredigt de psychologische behoefte aan competentie. Als anderen ons werk waarderen, zijn we geneigd het meer te waarderen en harder te werken. Vooral tweerichtings, open, frequente en begeleide feedback creëert mogelijkheden om te leren.

Frequente en specifieke feedback helpt mensen te weten waar ze staan in termen van hun vaardigheden, competenties en prestaties, en bouwt gevoelens van competentie en bloei op. Onmiddellijke, specifieke en publieke lof die zich richt op inspanning en gedrag en niet op eigenschappen is het meest effectief. Positieve feedback geeft werknemers energie om hun volledige potentieel te benutten.

Gebrek aan waardering is psychologisch uitputtend en studies tonen aan dat erkenning de gezondheid verbetert omdat mensen minder stress ervaren. Naast erkenning door hun manager, bleek erkenning van collega's een positieve impact te hebben op de ervaring van werknemers (Anderson, 2018). Ook het belonen van het team rondom de persoon die het goed deed en het geven van meer verantwoordelijkheid aan toppresteerders in plaats van vrije tijd hadden een positieve impact.

Andere benaderingen van motivatie op het werk zijn diegene die zich richten op zingeving en diegene die het belang benadrukken van het creëren van een positieve werkomgeving.

Betekenisvol werk wordt steeds meer beschouwd als een hoeksteen van motivatie. In sommige gevallen wordt een burn-out niet veroorzaakt door te veel werk, maar door te weinig zingeving. Al vele jaren erkennen onderzoekers het motiverende potentieel van betekenisvol werk en werk dat het welzijn van anderen beïnvloedt.

Maar al te vaak doen werknemers werk dat een verschil maakt, maar krijgen ze nooit de kans om de betrokken mensen te zien of te ontmoeten. Onderzoek van Adam Grant (2013) spreekt over de kracht van lange termijn doelen die anderen ten goede komen en laat zien hoe het gebruik van zingeving om diegenen te motiveren die waarschijnlijk niet de ladder zullen beklimmen, het werk zinvol kan maken door perspectieven te verbreden.

Het creëren van een opgewekte, positieve werkomgeving kan ook een essentiële rol spelen bij het verhogen van de motivatie van werknemers en kan op de volgende manieren worden bereikt:

• Stimuleren van teamwerk en delen van ideeën
• Hulpmiddelen en kennis om goed te presteren
• Conflicten elimineren wanneer ze ontstaan
• Werknemers de vrijheid geven om zelfstandig te werken wanneer dat gepast is
• Werknemers helpen professionele doelen en doelstellingen te bepalen en deze doelen af te stemmen op het gevoel van eigenwaarde van het individu
• De relatie tussen oorzaak en gevolg duidelijk maken door een doel en de beloning vast te stellen
• Aanmoediging bieden wanneer werknemers opmerkelijke mijlpalen bereiken
• Het vieren van prestaties van werknemers en teamprestaties terwijl voorkomen wordt dat de prestaties van de ene werknemer vergeleken worden met die van anderen
• Met de stimulans van een winstdelingsprogramma en het gezamenlijk stellen van doelen en teamwerk
• Vragen om input van werknemers door middel van regelmatige onderzoeken naar de tevredenheid van werknemers
• Professionele verrijking bieden door het vergoeden van collegegeld en het aanmoedigen van werknemers om aanvullende opleidingen te volgen en deel te nemen aan brancheorganisaties, vaardigheidsworkshops en seminars.
• Motiveren door nieuwsgierigheid en het creëren van een omgeving die de interesse van werknemers stimuleert om meer te leren
• Samenwerking en competitie gebruiken als een vorm van motivatie gebaseerd op individuele voorkeuren

Soms gaan onervaren leiders ervan uit dat dezelfde factoren die een werknemer of de leiders zelf motiveren, ook anderen zullen motiveren. Sommigen maken de fout om demotiverende factoren op de werkvloer te introduceren, zoals straffen voor fouten of veelvuldige kritiek, maar negatieve versterking werkt zelden en heeft vaak een averechts effect.

Het is belangrijk om in gedachten te houden dat motivatie individueel is en dat de mate van succes die wordt bereikt met één enkele strategie niet de meest effectieve manier zal zijn om alle werknemers te motiveren.

Motivatie en werkprestaties

Er zijn verschillende positieve psychologische interventies die gebruikt kunnen worden op de werkplek om belangrijke resultaten te verbeteren, zoals minder werkstress en meer motivatie, werkbetrokkenheid en werkprestaties. De afgelopen jaren zijn er talloze empirische onderzoeken uitgevoerd om de effecten van deze interventies te verifiëren.

Interventies met psychologisch kapitaal

Interventies met psychologisch kapitaal worden in verband gebracht met een verscheidenheid aan werkresultaten, waaronder verbeterde werkprestaties, betrokkenheid en organisatorisch burgerschapsgedrag (Avey, 2014; Luthans & Youssef-Morgan 2017). Psychologisch kapitaal verwijst naar een psychologische toestand die kneedbaar is en open staat voor ontwikkeling en bestaat uit vier belangrijke componenten:

• Zelfeffectiviteit en vertrouwen in ons vermogen om uitdagende werktaken tot een goed einde te brengen
• Optimisme en positieve ideeën over de toekomst van onze carrière of ons bedrijf
• Hoop en heroriëntatie op werkdoelen bij obstakels
• Veerkracht op de werkplek en terugkomen uit ongunstige situaties (Luthans & Youssef-Morgan, 2017)

Interventies voor baanontwikkeling

Job crafting interventies - waarbij werknemers de kenmerken van hun werk ontwerpen en er controle over hebben om een optimale fit te creëren tussen de eisen van het werk en hun persoonlijke sterktes - kunnen leiden tot betere prestaties en een grotere betrokkenheid bij het werk (Bakker, Tims, & Derks, 2012; van Wingerden, Bakker, & Derks, 2016).

Het concept van job crafting is geworteld in de job demands-resources theorie en suggereert dat de motivatie, betrokkenheid en prestaties van werknemers beïnvloed kunnen worden door praktijken zoals (Bakker et al., 2012):

• Pogingen om sociale werkmiddelen te veranderen, zoals feedback en coaching
• Structurele werkbronnen, zoals mogelijkheden om je te ontwikkelen op het werk
• Uitdagende functie-eisen, zoals het verminderen van de werkdruk en het creëren van nieuwe projecten

Job crafting is een zelf geïnitieerd, proactief proces waarbij werknemers elementen van hun baan veranderen om hun functie-eisen en persoonlijke behoeften, vaardigheden en sterke punten optimaal op elkaar af te stemmen (Wrzesniewski & Dutton, 2001).

Leiderschap en motivatie

Allerlei soorten leiders kunnen de motivatie en betrokkenheid van werknemers op het werk aanzienlijk vergroten.

Het huidige motivatieonderzoek toont aan dat deelname waarschijnlijk zal leiden tot verschillende positieve gedragingen zolang managers een grotere betrokkenheid, motivatie en productiviteit aanmoedigen en tegelijkertijd het belang van rust en werkherstel erkennen.

Een belangrijke factor voor het vergroten van de betrokkenheid op het werk is psychologische veiligheid (Kahn, 1990). Psychologische veiligheid stelt een werknemer of teamlid in staat om interpersoonlijke risico's te nemen en verwijst naar de mogelijkheid om ons authentieke zelf naar het werk te brengen zonder angst voor negatieve gevolgen voor het zelfbeeld, de status of de carrière (Edmondson, 1999).

Als werknemers psychologische veiligheid ervaren, worden ze minder snel afgeleid door negatieve emoties zoals angst, die voortkomt uit bezorgdheid over het controleren van de perceptie van managers en collega's.

Omgaan met angst vereist ook intense emotionele regulatie (Barsade, Brief, & Spataro, 2003), wat het vermogen om volledig op te gaan in onze werktaken vermindert. De aanwezigheid van psychologische veiligheid op de werkplek vermindert dergelijke afleidingen en stelt werknemers in staat om hun energie te besteden aan het opnemen en aandachtig uitvoeren van werktaken.

Effectieve structurele kenmerken, zoals coachend leiderschap en contextondersteuning, zijn enkele manieren waarop managers psychologische veiligheid op de werkplek kunnen initiëren (Hackman, 1987). Het gedrag van leiders kan het gedrag van werknemers aanzienlijk beïnvloeden en leiden tot meer vertrouwen (Tyler & Lind, 1992).

Ondersteunende, coachende en niet-defensieve reacties op zorgen en vragen van werknemers kunnen leiden tot een verhoogd gevoel van veiligheid en zorgen voor de aanwezigheid van vitaal psychologisch kapitaal.

Een andere essentiële factor voor het verhogen van de betrokkenheid en motivatie op het werk is de balans tussen de functie-eisen van werknemers en de beschikbare middelen.

Werkeisen kunnen voortkomen uit tijdsdruk, fysieke eisen, hoge prioriteit en ploegendienst en zijn niet noodzakelijk schadelijk. Hoge taakeisen en veel hulpbronnen kunnen beide de betrokkenheid verhogen, maar het is belangrijk dat werknemers ervaren dat ze in balans zijn, met voldoende hulpbronnen om met hun taakeisen om te gaan (Crawford, LePine, & Rich, 2010).

Uitdagende eisen kunnen zeer motiverend zijn en werknemers stimuleren om hun doelen te bereiken en hun persoonlijke groei te stimuleren. Toch vereisen ze ook dat werknemers aandachtiger zijn en meer energie steken in hun werk (Bakker & Demerouti, 2014).

Wanneer werknemers het gevoel hebben dat ze niet genoeg controle hebben om deze uitdagende eisen aan te pakken, zullen dezelfde hoge eisen helaas als zeer uitputtend worden ervaren (Karasek, 1979).

Dit gevoel van controle kan worden vergroot met voldoende middelen zoals ondersteuning door managers en collega's en kan er, net als de effecten van psychologische veiligheid, voor zorgen dat werknemers niet worden gehinderd door afleiding die hun aandacht, absorptie en energie kan beperken.

Het job demands-resources occupational stress model suggereert dat functie-eisen die werknemers dwingen om aandachtig en geabsorbeerd te zijn, uitputtend kunnen zijn als ze niet gepaard gaan met adequate hulpbronnen, en laat zien hoe voldoende hulpbronnen werknemers in staat stellen om een positief niveau van betrokkenheid te behouden dat uiteindelijk niet leidt tot ontmoediging of burnout (Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, 2001).

En tot slot, maar daarom niet minder belangrijk, een andere reeks factoren die cruciaal zijn voor het vergroten van de werkbetrokkenheid heeft te maken met de belangrijkste zelfevaluaties en het zelfconcept (Judge & Bono, 2001). Efficiëntie, zelfwaardering, locus of control, identiteit en waargenomen sociale impact kunnen belangrijke factoren zijn voor de psychologische beschikbaarheid van een individu, zoals blijkt uit de aandacht, absorptie en energie die ze besteden aan hun werk.

Het gevoel van eigenwaarde en doeltreffendheid worden verbeterd door het algemene vertrouwen van werknemers in hun capaciteiten te vergroten, waardoor ze zich zekerder voelen over zichzelf en daardoor gemotiveerder en meer betrokken zijn bij hun werk (Crawford et al., 2010).

Vooral de sociale impact is steeds belangrijker geworden in de groeiende tendens onder werknemers om op zoek te gaan naar zinvol werk. Een voorbeeld hiervan is de MBA Eed die werd opgesteld door 25 afstuderende Harvard business studenten die beloofden een professionele carrière te leiden die wordt gekenmerkt door integriteit en ethiek:

De MBA-eed

"Als zakelijk leider erken ik mijn rol in de maatschappij.

Mijn doel is om mensen te leiden en middelen te beheren om waarde te creëren die geen enkel individu alleen kan creëren.

Mijn beslissingen hebben invloed op het welzijn van mensen binnen en buiten mijn bedrijf, vandaag en morgen. Daarom beloof ik dat:

• Ik zal mijn onderneming met loyaliteit en zorg beheren en zal mijn persoonlijke belangen niet bevorderen ten koste van mijn onderneming of de samenleving.
• Ik zal de wetten en contracten die mijn gedrag en dat van mijn onderneming bepalen, naar letter en geest begrijpen en naleven.
• Ik onthoud me van corruptie, oneerlijke concurrentie of bedrijfspraktijken die schadelijk zijn voor de samenleving.
• Ik zal de mensenrechten en waardigheid van alle mensen die betrokken zijn bij mijn onderneming beschermen en ik zal me verzetten tegen discriminatie en uitbuiting.
• Ik zal het recht van toekomstige generaties beschermen om hun levensstandaard te verhogen en te genieten van een gezonde planeet.
• Ik zal de prestaties en risico's van mijn onderneming nauwkeurig en eerlijk rapporteren.
• Ik zal investeren in de ontwikkeling van mezelf en anderen, om het managementberoep verder te helpen en duurzame en inclusieve welvaart te creëren.

Bij het uitoefenen van mijn professionele taken volgens deze principes, erken ik dat mijn gedrag een voorbeeld van integriteit moet zijn en vertrouwen en waardering moet wekken bij degenen die ik van dienst ben. Ik zal verantwoording blijven afleggen aan mijn collega's en aan de maatschappij voor mijn daden en voor het handhaven van deze normen. Deze eed leg ik vrijwillig en op mijn eer af."

Motivatie en goede zaken

Onder de juiste omstandigheden kunnen positieve instellingen positieve eigenschappen mogelijk maken, die op hun beurt positieve subjectieve ervaringen voor hun werknemers mogelijk kunnen maken.

Prosociale motivatie is een belangrijke drijfveer achter veel individuele en collectieve prestaties op het werk.

Het is een sterke voorspeller van doorzettingsvermogen, prestaties en productiviteit wanneer het gepaard gaat met intrinsieke motivatie. Prosociale motivatie was ook indicatief voor meer affiliatief burgerschapsgedrag wanneer het gepaard ging met motivatie om indruk te maken op het management en was een sterkere voorspeller van werkprestaties wanneer managers als betrouwbaar werden ervaren (Ciulla, 2000).

Op een dagelijkse basis kunnen de meeste banen niet voldoen aan de grote opdracht om de wereld beter te maken, maar bepaalde incidenten op het werk hebben betekenis omdat je een waardevolle bijdrage levert of omdat je iemand in nood echt kunt helpen.

J. B. Ciulla

Er werd aangetoond dat prosociale motivatie de creativiteit van intrinsiek gemotiveerde werknemers, de prestaties van werknemers met een hoge kernzelfwaardering en de prestatiebeoordelingen van proactieve werknemers verbetert. De psychologische mechanismen die dit mogelijk maken zijn het belang dat gehecht wordt aan het belang van een taak, het aanmoedigen van perspectief nemen en het stimuleren van sociale emoties van verwachte schuld en dankbaarheid (Ciulla, 2000).

Sommigen beweren dat organisaties waarvan de producten en diensten bijdragen aan positieve menselijke groei, voorbeelden zijn van goede zaken (Csíkszentmihályi, 2004). Bedrijven met een ziel zijn die bedrijven waar werknemers een diepe betrokkenheid ervaren en een grotere complexiteit ontwikkelen.

In deze unieke omgevingen krijgen werknemers de kans om te doen waar ze goed in zijn. In ruil daarvoor plukken hun organisaties de vruchten van een hogere productiviteit en een lager verloop, evenals van een grotere winst, klanttevredenheid en veiligheid op de werkplek. Het belangrijkste is echter dat de mate van betrokkenheid, betrokkenheid of de mate waarin werknemers positief worden opgerekt, bijdraagt aan de ervaring van welzijn op het werk (Csíkszentmihályi, 2004).

Boodschap mee naar huis

Daniel Pink (2011) stelt dat als het aankomt op motivatie, management het probleem is en niet de oplossing, omdat het verouderde opvattingen vertegenwoordigt over wat mensen motiveert. Hij beweert dat zelfs de meest geavanceerde vormen van empowerment van werknemers en het bieden van flexibiliteit niet meer zijn dan beschaafde vormen van controle.

Hij geeft een voorbeeld van bedrijven die vallen onder de paraplu van wat bekend staat als resultaatgerichte werkomgevingen (ROWE's), die al hun werknemers toestaan te werken waar en wanneer ze maar willen, zolang hun werk maar gedaan wordt.

Het waarderen van resultaten in plaats van face time kan de culturele definitie van een succesvolle werknemer veranderen door het idee te bestrijden dat lange uren en constante beschikbaarheid een teken van betrokkenheid zijn (Kelly, Moen, & Tranby, 2011).

Studies tonen aan dat ROWE's de controle van werknemers over hun werkschema kunnen vergroten, de combinatie werk-privé kunnen verbeteren, een positief effect kunnen hebben op de slaapduur, energieniveaus, zelfgerapporteerde gezondheid en lichaamsbeweging van werknemers, en tabaks- en alcoholgebruik kunnen verminderen (Moen, Kelly, & Lam, 2013; Moen, Kelly, Tranby, & Huang, 2011).

Misschien klinkt dit soort oplossingen te ambitieus en zijn veel traditionele werkomgevingen nog niet klaar voor zulke drastische veranderingen. Toch is het moeilijk om het snel verzamelde bewijs te negeren dat werkomgevingen die autonomie, groeimogelijkheden en het nastreven van betekenis bieden, goed zijn voor onze gezondheid, onze ziel en onze samenleving.

Laat uw gedachten over dit onderwerp achter.

Gerelateerde lectuur: Motivatie in het Onderwijs: Wat er nodig is om onze kinderen te motiveren

We hopen dat je dit artikel met plezier hebt gelezen. Vergeet niet onze vijf tools voor positieve psychologie gratis te downloaden.