12 Effectieve Coachingsmodellen om uw cliënten te helpen groeien

Coaching, in zijn vele vormen, biedt krachtige inzichten voor duizenden mensen over de hele wereld.

Of het nu gaat om een projectteam dat de prestaties wil optimaliseren, een professional die worstelt om de balans in zijn drukke leven terug te vinden, of de leider van een Fortune 100 bedrijf die een nieuwe organisatievisie presenteert, iedereen wil zich op de een of andere manier ontwikkelen.

In dit artikel introduceren we een selectie van coachingsmodellen uit de vele beschikbare modellen. Door het juiste model te kiezen, kun je een individu of groep helpen om te transformeren van de staat waarin ze zich nu bevinden naar waar ze in de toekomst willen zijn.

Voordat je verder gaat, willen we onze vijf tools voor positieve psychologie gratis downloaden. Deze gedetailleerde, wetenschappelijk onderbouwde oefeningen helpen jou of je cliënten om bruikbare doelen te stellen en technieken onder de knie te krijgen om blijvende gedragsverandering te creëren.

Het GROW Coachingsmodel

Het GROW-model werd eind jaren 1980 gecreëerd door Sir John Whitmore en collega's en is een van de populairste coachingsmodellen geworden voor het stellen van doelen, het verbeteren van prestaties en coaching (Performance Consultants, 2020).

Whitmore (2017) vergelijkt het model met het plannen van een reis (Bates, 2015):

• Doel - waar wil je zijn?
• Realiteit - waar ben je nu?
• Opties - wat kun je doen om er te komen?
• Willen - wat ga je doen?

Werk samen met de klant aan bewustwording en eigenaarschap in elke fase:

Stel het doel vast

Bepaal een doel dat motiveert, inspireert en aanzet tot succes. Misschien is het gedrag dat moet veranderen of een ambitie die bereikt moet worden.

Onderzoek de realiteit

Begrijp waar de cliënt nu staat en identificeer barrières die problemen veroorzaken. Herken vervolgens sterke punten, kwaliteiten en hulpmiddelen die kunnen helpen.

Bekijk de opties

Overweeg de opties om verder te gaan. Daag het individu of de groep uit met vindingrijke coachingsvragen.

Als geld bijvoorbeeld geen rol zou spelen, wat zou je dan doen? Als tijd geen factor was, hoe zou je dan te werk gaan? Welke andere opties zijn er?

De wil creëren

Nu we een lijst met opties hebben, moeten we het eens worden over de acties, timing, verantwoordelijkheid en rapportage. De cliënt moet toezeggen wat hij/zij hierna gaat doen.

De coach is er niet om de problemen van de cliënt op te lossen of zijn of haar uitdagingen te overwinnen, maar om te faciliteren en te helpen bij het kiezen van de beste opties.

Hoewel relatief eenvoudig, is het GROW-model ongelooflijk krachtig, maar alleen als de coach ervoor zorgt:

1. dat het doel echt inspirerend is,
2. dat de cliënt eerst naar het heden kijkt voordat hij de opties bekijkt, en
3. dat ze zich volledig inzetten.

Lees voor meer informatie John Whitmore's Coaching for Performance: The Principles and Practice of Coaching and Leadership (2017), verkrijgbaar bij Amazon.

Geschreven door een van de pioniers van coaching, gebruikt Whitmore praktische voorbeelden uit coaching en het bedrijfsleven om de lezer mee te nemen op een reis door het GROW-model. Zijn ontwikkelingsprogramma Coaching for Performance is in 23 talen in 40 landen gegeven en blijft de relatie tussen bedrijven en hun werknemers transformeren.

Modellen voor instructiecoaching

Modellen voor instructiecoaching zijn ontstaan uit de behoefte om de professionele ontwikkeling van leerkrachten te vergemakkelijken en versneld leren bij leerlingen te bevorderen - met name bij leerlingen die het risico lopen om 'achter te blijven' (Desimone & Pak, 2016).

Instructiecoaches zijn succesvol gebleken in het helpen van leerkrachten bij het implementeren van respons-op-interventie modellen om leerlingen met extra behoeften te ondersteunen.

Het Instructional Coaching Model bevordert goede onderwijspraktijken en prestaties van leerlingen door middel van de volgende vijf kenmerken:

• Focus op inhoud
  Focus op hoe activiteiten studenten kunnen helpen bij het leren van de lesstof.
• Actief leren
  Gebruik benaderingen (presentaties, enz.) die observatie en feedback bevorderen in plaats van passief luisteren.
• Coherentie
  Zorg voor consistentie en samenhang rond de doelen, inhoud en activiteiten van de school, in lijn met de richtlijnen van het district en de staat.
• Duurzaamheid
  Maak doorlopende professionele ontwikkeling beschikbaar voor leerkrachten.
• Collectieve deelname
  Bied interactieve leergemeenschappen die leerkrachten groeperen per klas, vak of school.

Aanbevolen lectuur: 8 PERMA Model Activiteiten & Werkbladen

Er zijn verschillende coaching boeken beschikbaar die het gebruik van instructiemodellen onderzoeken en promoten en het partnerschap tussen coach en leraar aanmoedigen:

1. Studentgericht coachen - Diane Sweeney

Dit boek richt zich op de impact die coaching op school kan hebben op de behoeften van leerlingen, in plaats van de benadering dat leraren 'vast' moeten zitten.

Door beoordeling, instructie en planning te verbeteren, biedt Sweeney een actuele en vitale benadering van studentgerichte coaching.

De tekst biedt aanmoediging en duidelijke richtlijnen voor de ontwikkeling van zowel studenten als medewerkers.

Vind het boek op Amazon.

2. De kunst van het coachen - Elena Aguilar

The Art of Coaching biedt de theorie achter instructiecoaching en een reeks praktische hulpmiddelen voor schoolcoaching.

Het is een waardevolle bron voor zowel nieuwe als ervaren docenten om professionele ontwikkelingsprogramma's op elke school te implementeren.

Aguilar biedt niet alleen een model voor transformationele verandering, maar het boek richt zich ook op de behoeften van leerlingen met verschillende achtergronden.

Vind het boek op Amazon.

3. Instructiecoaching - Jim Knight

Dit is een instructiegids die de schoolcultuur bevordert door middel van instructiecoaching op basis van onderzoek, met een mix van bronnen en verhalen uit de eerste hand.

Knight gaat dieper in op instructie-interventie en behandelt enkele van de uitdagingen en obstakels die gepaard gaan met het implementeren van schoolverbeteringsprogramma's.

Knight heeft consultaties gegeven en presentaties gegeven in Canada en Japan, waarbij hij waardevolle professionele leeradviezen heeft gegeven aan instructiecoaches.

Vind het boek op Amazon.

Modellen voor groeps- en teamcoaching

In Group and Team Coaching herinnert Hall (2013) ons eraan dat het coachen van een groep niet hetzelfde is als het coachen van meerdere individuen. Een groep is niet slechts een verlengstuk van één-op-één coaching.

Een groep is een verzameling individuen, vaak, maar niet altijd, uit één organisatie of bedrijf. Ze kunnen dezelfde interesses of doelen hebben en strak gestructureerd of losjes georganiseerd zijn.

En hier moet rekening mee worden gehouden bij het coachen; een groep kan hoog scoren op cohesie of juist totaal afwezig zijn. De sleutel is dan hun onderlinge afhankelijkheid (Hall, 2013). De leden zijn afhankelijk van elkaar; hoe ze samen communiceren, relateren, leren, handelen en beslissen is belangrijk.

De coach stelt de groep in staat om zich als team te ontwikkelen en meer te creëren dan de som van de individuen.

Een team is het resultaat van sterke, succesvolle relaties tussen individuen en een nauwe band tussen de leden en het overkoepelende doel. Teams werken samen en hoewel dit niet betekent dat er geen meningsverschillen of botsende persoonlijkheden zijn, kan het team conflicten meestal wel de baas.

Hoewel de doelen van groepscoaching en teamcoaching op elkaar lijken en zelfs overlappen, is het misschien een verschil van volwassenheid. Het doel van het groepscoachingmodel, en ook van online groepscoaching, is om de basis, individuele en groepsmentaliteit, principes en vaardigheden aan te reiken om als team op één lijn te komen.

En er zijn diploma's voor groepscoaching, bijvoorbeeld:

• Leergroep
  Hoewel het onderwerp van discussie de groep verenigt, komen en vertrekken ze als individuen. Iedereen heeft meer te maken met de leider van die groep dan met elkaar.
• Groep trainen
  De trainer gaat van het trainen van de groep in een bepaald onderwerp naar het geven van een ervaring of praktische demonstratie. Terwijl de trainer nog steeds een eenrichtingsrelatie heeft met elk individu, worden de oefeningen gedeeld.
• Ontwikkelingsgroep
  Het doel is om een functionele en ondersteunende groep te vormen. Individuele verschillen vervagen en het lidmaatschap van de groep wordt vastgelegd, samen met een duidelijke identiteit.

Teamcoaching heeft ook volwassenheidsniveaus, waaronder:

• Divisie groep
  Het doel is om een hele groep - bedrijfseenheid, team of afdeling - te coachen om de vaardigheden te ontwikkelen die nodig zijn om de prestaties te verbeteren door efficiënter en effectiever te zijn. Het uiteindelijke doel is om zelfmanagement binnen het team te implementeren.
• Zakelijke groep
  Als onderdeel van een team wordt het individu gecoacht of getraind alsof het het bedrijf zelf is.
• Teamcoaching
  Maak van een productief team een goed presterend team. Om dit te bereiken moet elk lid zich betrokken voelen bij het team en zijn doelen, deel uitmaken van de teamgeest en succesvol samenwerken.

De visie van de coach is om een groep mensen te helpen hun individuele identiteit te overstijgen en deel uit te maken van een collectieve identiteit, waarbij het potentieel van zowel het individu als de groep wordt ontwikkeld en bevrijd (Hall, 2013).

Er zijn verschillende informatieve gidsen over groepscoaching; probeer de volgende eens:

1. Groeps- en teamcoaching (Meta-Coaching) - Michael Hall

Deze uitstekende en inzichtelijke gids voor groeps- en teamcoaching legt de noodzaak uit van samenhangende, goed presterende teams.

Hall erkent dat het coachen van een groep aanzienlijk verschilt van het coachen van individuen en gaat in op de vele uitdagingen van groepsdynamica.

Door te leren hoe te denken en problemen op te lossen, worden groepen teams en worden ze de drijvende kracht achter succesvolle organisaties.

Vind het boek op Amazon.

2. Groeps- en teamcoaching: het geheime leven van groepen - Christine Thornton

Dit boek biedt nuttige inzichten voor coaches die werken met groepen, teams, managers en leiders om valkuilen in teamcoaching te overwinnen en coachinterventies in te zetten.

Met behulp van haar psychologische achtergrond onderzoekt Thornton de onzichtbare processen achter groepsdynamica en hoe je obstakels onderweg kunt overwinnen.

Vooral de hoofdstukken over het ontwerpen van coachinginterventies zijn waardevol.

Vind het boek op Amazon.

3 Modellen voor levenscoaches

Er zijn veel modellen voor levenscoaching beschikbaar, maar de volgende lijst vat drie van de populairste samen (we hebben het GROW-model al eerder geïntroduceerd).

Deze modellen zijn ook populair in andere vormen van coaching:

HELDER

Het CLEAR-model werd ontwikkeld door Peter Hawkins in de vroege jaren 1980 en wordt beschouwd als een levensvatbaar alternatief voor het GROW-model (Bates, 2015):

• Contract
  Stel de gewenste resultaten en de reikwijdte van de sessie vast en maak afspraken over het coachingproces.
• Luister
  De coach wordt aangemoedigd om te luisteren en het gesprek alleen aan te zwengelen en te sturen in de richting van de besproken onderwerpen.
• Verken
  Onderzoek in meer detail hoe het individu wordt beïnvloed door de situatie.
• Actie
  Zorg dat de persoon zich committeert aan veranderingen en zijn nieuwe kijk internaliseert.
• Beoordeling
  Voer follow-ups uit met de persoon om te beoordelen hoe het gaat en wat goed werkte in de coachingsessies.

STEPPA

Het STEPPA-model werd gecreëerd door Dr. Angus McLeod om de context van een situatie en de emoties van individuen te gebruiken om nieuwe doelen te definiëren en ernaar toe te werken (Bates, 2015):

• Onderwerp
  Begrijp de context en het onderwerp van discussie.
• Doel identificeren
  Kom tot een duidelijk doel of resultaat (SMART definiëren).
• Emotie
  Begrijp of de emoties die ermee gepaard gaan de vooruitgang naar het doel stimuleren of tegenhouden.
• Perceptie
  Verken het grotere geheel. Hoe past dit doel in de bredere context van het leven van de cliënt?
• Plan/Tempo
  Definieer een reeks stappen om het doel te bereiken en de tijdschaal waarop dit is gebaseerd.
• Actie/Aanpassen
  Herzie de genomen beslissingen, begrijp wat er is geleerd en of het plan verstandig is.

OSCAR

Het OSCAR-model werd voor het eerst beschreven door Gilbert en Whittleworth in 2002. Dit model richt zich niet op het probleem, maar op de oplossing (Gilbert & Whittleworth, 2009):

• Resultaat
  Begrijp het gewenste resultaat en de langetermijndoelen van de persoon.
• Situatie
  Help de cliënt zich bewust te worden van zijn vaardigheden, capaciteiten, kennisniveau en hoe hij zich voelt.
• Keuzes
  Wat zijn de opties om het gewenste resultaat te bereiken?
• Acties
  Identificeer de verbeteringen en hoe deze het beste kunnen worden doorgevoerd.
• Beoordelingen
  Voer regelmatig evaluaties uit om ervoor te zorgen dat de cliënt op schema ligt.

De stappen van elk model zijn vergelijkbaar - het begrijpen van de doelen, de context, de vaardigheden, de volgende stappen en een evaluatie van het succes tot nu toe - en kunnen worden gekozen op basis van de voorkeur van coach en cliënt en eerdere ervaring.

1. Toolkit voor prestatiecoaching - Will Thomas en Angus McLeod

Probeer deze toolkit uit voor nuttige strategieën en hulpmiddelen om beter te worden als professionele coach, manager of ouder. De begeleiding is duidelijk, praktisch en effectief.

Of lezers nu nieuw zijn in het onderwerp of doorgewinterde beoefenaars, Thomas en McLeod bieden essentiële inzichten in het zich ontwikkelende gebied van prestatiecoaching en de coachingsreis.

Vind het boek op Amazon.

2. Het OSCAR Coachingsmodel: Coaching op de werkplek vereenvoudigen - Andrew Gilbert en Karen Whittleworth

Hoewel gericht op managers, biedt het OSCAR Coaching Model een diepgaande gids voor het gebruik van het OSCAR-model in elke situatie.

De tekst geeft ook nuttige uitleg over de rol van de manager tijdens coaching op de werkplek en hoe de prestaties van het personeel kunnen worden verbeterd.

Het OSCAR-model biedt een praktisch kader voor voortdurende prestatie-evaluatie en hulpmiddelen voor voortdurende ontwikkeling.

Vind het boek op Amazon.

Voor executive en loopbaancoaching

Leidinggevenden hebben vaak baat bij coaching om bestaande vaardigheden te verbeteren, nieuwe te ontwikkelen, zich voor te bereiden op promotie, blokkades te overwinnen en de algehele prestaties te verbeteren.

Bij carrièrecoaching wordt specifiek gekeken naar hoe professionele doelen kunnen worden bereikt met behoud van de balans tussen werk en privé.

Hoewel de GROW-, OSCAR- en CLEAR-modellen (hierboven geïntroduceerd) allemaal waardevol zijn voor loopbaan- en executive coaching, zijn de volgende modellen praktische en krachtige alternatieven (aangepast van Bates, 2015):

Zelfgestuurd leren

Richard Boyatzis herkende de lastige balans tussen de individuele behoeften van leidinggevenden - inclusief hun zelfontwikkeling en groei - en die van de organisatie (Bates, 2015):

Toch hebben leiders controle over wie ze zijn en hoe ze handelen.

Boyatzis beschrijft vijf punten die de leidinggevende of manager zou moeten aanmoedigen om te overwegen.

Elk kan leiden tot bewustwording en de behoefte aan verandering:

• Rekening houden met hun ideale zelf
  Daag de verwachtingen van het bedrijf uit en bedenk wie ze zouden willen zijn.
• Hun huidige zelf herkennen
  Hoe zien zij en anderen zichzelf? Dat kan heel verschillend zijn.
• Beslissen welke verandering nodig is
  Focus op wat nodig is om het gewenste resultaat te bereiken.
• Experimenteer met dingen anders doen
  Daag bestaande manieren van werken uit en zoek mogelijkheden om alternatieven te proberen.
• Relaties ontwikkelen met mensen die ze waarderen en vertrouwen
  Zoek anderen die steun kunnen bieden.

Aanbevolen lectuur: Zelf-Coaching Model: 56 Vragen & Hulpmiddelen (+ CTFAR Model)

Team rollen

Volgens Meredith Belbin moeten individuen en teams belangrijke rollen en functies vervullen om succesvol te zijn (Bates, 2015):

Werk samen met leidinggevenden, managers en teamleden om erachter te komen of de volgende rollen aanwezig zijn. Zonder deze rollen kunnen projecten en transformatie mislukken:

• Coördinator
  Stelt prioriteiten en agenda's op.
• Shaper
  Behoudt de urgentie en het momentum om tijdlijnen te halen.
• Plant
  Komt met nieuwe en spannende ideeën.
• Implementer
  Zet de theorie om in de praktijk.
• Teamwerker
  Helpt het team te vormen en lost problemen op.
• Afmaker
  Als mensen moe worden tegen het einde van het project, duwt deze persoon door tot aan de finish.
• Specialist
  Biedt essentiële expertise.

Modellen voor Leiderschapsontwikkeling

Leiderschap kan een moeilijke, zelfs eenzame positie zijn. Coaching kan helpen bij het bieden van een nieuw perspectief en ondersteuning bij moeilijke beslissingen.

Probeer de volgende twee modellen met leiders om hun vermogen te verbeteren om de eisen van verschillende aspecten van het bedrijf in balans te brengen en tegelijkertijd de prestaties te verbeteren:

Actiegericht leiderschap

Volgens John Adair moeten leiders voortdurend jongleren met de behoeften van de taak, individuen en het team (Bates, 2015):

• Taak
  Doelen stellen, plannen, werk toewijzen, middelen toewijzen, monitoren en controleren.
• Team
  Samenwerking aanmoedigen, teamgeest ontwikkelen en conflicten oplossen.
• Individueel
  Counseling en mentoring van medewerkers en ervoor zorgen dat aan hun trainingsbehoeften wordt voldaan.

Zijn overtuiging was dat goed leiderschap, in plaats van een eigenschap, gecoacht kan worden. De coach wordt aangemoedigd om de leider uit te dagen om na te denken over:

• Welke taak- en doelgerichte activiteiten hebben ze uitgevoerd? Als ze effectief waren, welke factoren blokkeerden of hielpen dan?
• Bij welke teamgerelateerde activiteiten zijn ze betrokken en hoe hebben ze de teamgeest bevorderd, conflicten opgelost, enz.
• Welke individuele ontwikkeling is er ingevoerd?

Als de drie elementen botsen, moet er een prioritering plaatsvinden op basis van de behoeften van de organisatie.

Transformationeel leiderschap

Bernard Bass beschreef transformationeel leiderschap als het gebruiken van enthousiasme voor een gedeelde visie om een emotionele band te creëren tussen leider en volger.

Daarom zouden organisatorische prestaties baat hebben bij het benadrukken en "erkennen van de behoeften, aspiraties en potentiële bijdragen van hun volgers" (Bates, 2015).

De leider moet daarom gecoacht worden om verschillende kritieke waarden te overwegen door ze te laten begrijpen:

• Dat ze moeten handelen volgens een gezonde moraal en ethiek - charisma alleen is niet genoeg
• De behoefte om gezien te worden als rolmodel, integriteit en hoge normen te handhaven zodat volgelingen in hen geloven
• Het belang van het herkennen en prioriteren van de behoeften van hun volgers

Richtlijn Coaching Modellen

Hoewel alle coachingsmodellen streven naar verandering op individueel, groeps- of organisatieniveau, bevinden ze zich allemaal ergens op een schaal tussen directief en niet-directief.

Bij directieve coaching moet de coach enige kennis of expertise hebben in de context die besproken wordt. Als je bijvoorbeeld met een atleet werkt, is enige kennis van sport, training en competitie essentieel. De coach stelt doelen op individueel en groepsniveau en houdt toezicht op het succes en geeft gepaste feedback.

Niet-directieve coachingsessies zijn reflectief en gaan over het oplossen van problemen. Het individu of de groep is de expert en bepaalt de agenda en uiteindelijk de weg naar succes.

De modellen die in dit artikel worden besproken, zijn vooral gericht op niet-directieve coachingmodellen. Ze bieden immers een zeer succesvolle aanpak, die helpt vertrouwen te ontwikkelen in het vermogen van de cliënt om de juiste beslissingen te nemen en bestaande en toekomstige uitdagingen te overwinnen.

Een blik op het Peer Coaching Model

De psycholoog Albert Bandura (1997) stelde dat het mogelijk is om iemands gedrag succesvol te veranderen door anderen te observeren.

Hij suggereerde dat het zien van onze collega's - vrienden, familie en collega's - die een handeling uitvoeren onze zelfeffectiviteit verbetert, waardoor ons geloof in ons vermogen om het gedrag uit te voeren toeneemt.

Het gebruik van rolmodellen of peer coaching kan een krachtige manier zijn om zelfvertrouwen bij onze cliënten te bevorderen. Als coach is het dan weer cruciaal om het soort gedrag te vertonen dat we aanmoedigen bij onze cliënten; taalgebruik, gebrek aan vooringenomenheid, openheid, vriendelijkheid en warmte spelen bijvoorbeeld allemaal een belangrijke rol.

Als je rolmodellen gebruikt, kies dan verstandig. Vermijd stereotypen, want die versterken de vooroordelen die al aanwezig zijn; vraag de persoon in plaats daarvan om na te denken over mensen in hun leven die een positieve invloed hebben gehad.

Boodschap mee naar huis

Veel van de in dit artikel geïntroduceerde modellen bieden vergelijkbare mogelijkheden. Voor de coach bieden ze een structuur waarin de cliënt kan vastleggen waar hij nu is, samen met zijn bestemming. Ze kunnen het gebruiken om de volgende actie te plannen en het pad te verlichten naar waar ze willen komen.

Het model dat goed werkt voor de ene persoon is misschien niet geschikt voor de andere; de cliënt - of het nu een individu of een groep is - moet immers in het proces worden betrokken. Ze moeten 'aangespoord' worden om zich in te zetten voor de taak van transformatie. Het vergt werk, focus en toewijding.

En toch, met een coach die hen begeleidt en een model dat het proces ondersteunt, is het mogelijk om, zelfs langzaam, op weg te gaan naar waar ze willen zijn.

We hopen dat je dit artikel met plezier hebt gelezen. Vergeet niet onze vijf tools voor positieve psychologie gratis te downloaden.