स्पष्ट लक्ष्य और प्रतिक्रिया दिशा और मान्यता प्रदान करके कार्य प्रेरणा को बढ़ाते हैं।
स्वायत्तता और विकास के अवसर कर्मचारियों को सशक्त बनाते हैं, जिससे अंतर्निहित प्रेरणा और जुड़ाव को बढ़ावा मिलता है।
समर्थनकारी संबंधों के साथ एक सकारात्मक कार्यस्थल संस्कृति का निर्माण मनोबल और समग्र नौकरी संतुष्टि को बढ़ाता है।
सभी प्रेरणा भीतर से आती है, चाहे वह पुरस्कारों से उत्पन्न हो, या उन प्रयासों से जो हमारी आत्म-छवि को बढ़ाते हैं, या उन अंतर्निहित रूप से प्रेरक गतिविधियों से जिन्हें हम केवल इन गतिविधियों से मिलने वाले आनंद के अलावा किसी अन्य पुरस्कार की उम्मीद में नहीं करते हैं।
कर्मचारी प्रेरणा का विषय प्रबंधकों, नेताओं और मानव संसाधन पेशेवरों के लिए काफी चुनौतीपूर्ण हो सकता है।
जो संगठन अपने सदस्यों को सार्थक, आकर्षक कार्य प्रदान करते हैं, वे न केवल अपने मुनाफे में वृद्धि में योगदान करते हैं, बल्कि एक ऐसी जीवंतता और संतुष्टि की भावना भी पैदा करते हैं जो उनके संगठनात्मक संस्कृतियों और उनके कर्मचारियों के व्यक्तिगत जीवन में गूंजती है।
"किसी संगठन की सीखने की क्षमता, और उस सीख को तेजी से कार्रवाई में बदलने की क्षमता, ही परम प्रतिस्पर्धात्मक लाभ है।"
जैक वेल्च
काम के संदर्भ में, प्रेरणा की समझ को कर्मचारी उत्पादकता और संतुष्टि में सुधार करने; व्यक्तिगत और संगठनात्मक लक्ष्य निर्धारित करने में मदद करने; तनाव को सही परिप्रेक्ष्य में रखने; और नौकरियों को इस तरह से संरचित करने के लिए लागू किया जा सकता है कि वे चुनौती, नियंत्रण, विविधता और सहयोग का इष्टतम स्तर प्रदान करें।
यह लेख कार्यस्थल में प्रेरणा की गुत्थी सुलझाता है और संगठनात्मक व्यवहार में हाल के निष्कर्ष प्रस्तुत करता है, जो प्रेरणा और कार्य-जीवन में सुधार की प्रथाओं में सकारात्मक योगदान देने वाले पाए गए हैं।
आगे बढ़ने से पहले, हमें लगा कि आप हमारी पाँच सकारात्मक मनोविज्ञान टूल को मुफ्त में डाउनलोड करना पसंद करेंगे। ये विस्तृत, विज्ञान-आधारित अभ्यास आपको या आपके क्लाइंट्स को कार्रवाई योग्य लक्ष्य बनाने और स्थायी व्यवहार परिवर्तन लाने की तकनीकों में महारत हासिल करने में मदद करेंगे। उत्पाद श्रेणियों में सकारात्मक मनोविज्ञान प्रशिक्षण, चिकित्सीय उपकरण और स्व-सहायता संसाधन शामिल हैं जो चिकित्सकों और व्यक्तियों दोनों का समर्थन करते हैं।
कार्यस्थल में प्रेरणा को पारंपरिक रूप से पारिश्रमिक, लाभ, भत्ते, पुरस्कार, या करियर प्रगति के रूप में बाहरी पुरस्कारों के संदर्भ में समझा गया है।
आज की तेजी से विकसित हो रही ज्ञान अर्थव्यवस्था में, प्रेरणाके लिए सिर्फ इनाम और दंड की नीति से कहीं अधिक की आवश्यकता है। शोध से पता चलता है कि नवाचार और रचनात्मकता, जो नए विचारों और अधिक उत्पादकता उत्पन्न करने के लिए महत्वपूर्ण हैं, अक्सर बाहरी पुरस्कारों के परिचय से दब जाते हैं।
डैनियल पिंक (2011) बाहरी पुरस्कारों के पेचीदा पहलू को समझाते हैं और तर्क देते हैं कि वे दवाओं की तरह हैं, जिनकी खुराक अधिक बार लेने की आवश्यकता होती है। पुरस्कार अक्सर यह संकेत दे सकते हैं कि कोई गतिविधि अवांछनीय है।
दिलचस्प और चुनौतीपूर्ण गतिविधियाँ अक्सर अपने आप में ही पुरस्कृत होती हैं। पुरस्कार ध्यान केंद्रित करते हैं और उसे सीमित करते हैं और केवल तभी अच्छा काम करते हैं जब वे किसी अंतर्निहित रूप से मूल्यवान चीज़ करने की क्षमता को बढ़ाते हैं। बाह्य प्रेरणा का उपयोग कर्मचारियों को नियमित और दोहराव वाली गतिविधियाँ करने के लिए प्रेरित करने के लिए सबसे अच्छा होता है, लेकिन यह रचनात्मक प्रयासों के लिए हानिकारक हो सकती है।
इनाम की उम्मीद करना भी निर्णय क्षमता को प्रभावित कर सकता है और जोखिम लेने वाले व्यवहार का कारण बन सकता है क्योंकि यह डोपामाइन को सक्रिय करता है। जब तत्काल इनाम दिए जाते हैं तो हम पार्श्विक और दीर्घकालिक समाधानों पर ध्यान नहीं देते हैं। अध्ययनों से पता चला है कि लोग अक्सर इनाम के पीछे भागते समय आसान रास्ता चुनते हैं क्योंकि नशे की लत वाला व्यवहार अल्पकालिक होता है, और कुछ लोग त्वरित जीत को चुन सकते हैं।
पिंक (2011) चेतावनी देते हैं कि महानता और दूरदर्शिता असंगत हैं, और पुरस्कारों के सात घातक दोष जल्द ही सामने आने वाले हैं। उन्होंने पाया कि पुरस्कारों की उम्मीद करने के अक्सर अवांछनीय परिणाम होते हैं और यह प्रवृत्ति होती है:
आंतरिक प्रेरणा को बुझाएँ
प्रदर्शन में कमी
धोखाधड़ी को प्रोत्साहित करें
रचनात्मकता में कमी
अच्छे व्यवहार को दबाना
लत लग जाए
अल्पकालिक सोच को बढ़ावा दें
पिंक (2011) का सुझाव है कि हमें प्रेरणा बढ़ाने के लिए केवल नियमित कार्यों को पुरस्कृत करना चाहिए, तर्कसंगतता प्रदान करनी चाहिए, यह स्वीकार करना चाहिए कि कुछ गतिविधियाँ उबाऊ होती हैं, और लोगों को अपना काम अपनी तरह से पूरा करने देना चाहिए। जब हम काम पर विविधता और महारत के अवसर बढ़ाते हैं, तो हम प्रेरणा बढ़ाते हैं।
पुरस्कार केवल कार्य पूरा होने के बाद ही दिए जाने चाहिए, वरीयता से आश्चर्य के रूप में, आवृत्ति में विविधता के साथ, और मूर्त पुरस्कारों और प्रशंसा के बीच बारी-बारी से। प्रयास (व्यक्ति नहीं) के बारे में जानकारी और सार्थक, विशिष्ट प्रतिक्रिया प्रदान करना भी प्रेरणा बढ़ाने के लिए भौतिक पुरस्कारों की तुलना में अधिक प्रभावी पाया गया है (पिंक, 2011)।
संगठनात्मक व्यवहार में प्रेरणा सिद्धांत
प्रेरणा के दर्जनों सिद्धांतों में से, कुछ को कार्यस्थल की उत्पादकता को ध्यान में रखकर विकसित किया गया था।
उन्होंने संगठनात्मक व्यवहार की हमारी समझ और कर्मचारी प्रेरणा के प्रति हमारे दृष्टिकोण को आकार दिया है। हम संगठनात्मक व्यवहार में प्रेरणा के कुछ सबसे अधिक लागू किए जाने वाले सिद्धांतों पर चर्चा करते हैं।
हर्ज़बर्ग का द्वि-कारक सिद्धांत
फ्रेडरिक हर्ज़बर्ग (1959) का प्रेरणा का द्वि-कारक सिद्धांत, जिसे द्वै-कारक सिद्धांत या प्रेरणा-स्वच्छता सिद्धांत के नाम से भी जाना जाता है, एक अध्ययन का परिणाम था जिसमें 200 लेखाकारों और इंजीनियरों की प्रतिक्रियाओं का विश्लेषण किया गया था, जिनसे उनके काम के बारे में उनकी सकारात्मक और नकारात्मक भावनाओं के बारे में पूछा गया था। हर्ज़बर्ग (1959) ने निष्कर्ष निकाला कि दो प्रमुख कारक कर्मचारियों की प्रेरणा और उनकी नौकरी से संतुष्टि को प्रभावित करते हैं:
प्रेरक कारक, जो कर्मचारियों को कड़ी मेहनत करने के लिए प्रेरित कर सकते हैं और कार्यस्थल पर संतुष्टि ला सकते हैं, जिनमें काम में अधिक जुड़ाव और आनंद के अनुभव, मान्यता की भावना, और करियर प्रगति की भावना शामिल हैं।
स्वच्छता कारक, जिनकी अनुपस्थिति में असंतोष और प्रेरणा की कमी हो सकती है, जैसे कि पर्याप्त मुआवजा, प्रभावी कंपनी नीतियां, व्यापक लाभ, या प्रबंधकों और सहकर्मियों के साथ अच्छे संबंध
हर्ज़बर्ग (1959) ने तर्क दिया कि जबकि प्रेरक और स्वच्छता कारक दोनों प्रेरणा को प्रभावित करते हैं, वे पूरी तरह से एक-दूसरे से स्वतंत्र रूप से काम करते प्रतीत होते हैं। उन्होंने पाया कि प्रेरक कारकों ने कर्मचारी संतुष्टि और प्रेरणा को बढ़ाया, लेकिन इन कारकों की अनुपस्थिति ने जरूरी नहीं कि असंतोष पैदा किया हो।
इसी तरह, स्वच्छता कारकों की उपस्थिति से संतुष्टि और प्रेरणा में वृद्धि होती नहीं दिखाई दी, लेकिन उनकी अनुपस्थिति से असंतोष में वृद्धि हुई। यह बहस योग्य है कि क्या उनका सिद्धांत आज ब्लू-कॉलर उद्योगों के बाहर, विशेष रूप से युवा पीढ़ियों के बीच, सच रहेगा, जो सार्थक काम और विकास की तलाश में हो सकते हैं।
मास्लो की आवश्यकता पदानुक्रम
अब्राहम मैस्लो के आवश्यकता पदानुक्रम सिद्धांत ने प्रस्तावित किया कि कर्मचारी बुनियादी शारीरिक आवश्यकताओं से लेकर विकास और आत्म-साक्षात्कार के लिए उच्च स्तरीय मनोवैज्ञानिक आवश्यकताओं तक की आवश्यकताओं की एक निरंतरता के साथ प्रेरित होते हैं। इस पदानुक्रम को मूल रूप से पांच स्तरों में अवधारित किया गया था:
शारीरिक आवश्यकताएँ जिन्हें किसी व्यक्ति के जीवित रहने के लिए पूरा किया जाना चाहिए, जैसे भोजन, पानी और आश्रय
सुरक्षा की ज़रूरतें जिनमें व्यक्तिगत और वित्तीय सुरक्षा, स्वास्थ्य और कल्याण शामिल हैं
मित्रता, संबंधों और परिवार के लिए संबंध की आवश्यकताएँ
आत्म-सम्मान की आवश्यकताएँ जिनमें स्वयं में आत्मविश्वास और दूसरों से सम्मान की भावनाएँ शामिल हैं।
आत्म-साक्षात्कार की आवश्यकताएँ जो यह इच्छा निर्धारित करती हैं कि हम वह सब कुछ हासिल करें जो संभवतः हम कर सकते हैं और अपनी पूरी क्षमता को साकार करें।
आवश्यकताओं के पदानुक्रम के अनुसार, हमें अपनी पूरी क्षमता के एहसास तक पहुँचने से पहले स्वस्थ, सुरक्षित और अर्थपूर्ण संबंधों तथा आत्मविश्वास के साथ होना चाहिए।
मनोवैज्ञानिक जरूरतों के अन्य सिद्धांतों और आवश्यकता की पूर्ति के महत्व पर पूरी चर्चा के लिए, 'कैसे प्रेरित करें' पर हमारा लेख देखें।
हॉथोर्न प्रभाव
हॉथोर्न प्रभाव, जिसका नाम हॉथोर्न में स्थित वेस्टर्न इलेक्ट्रिक के कारखाने में उत्पादकता पर भौतिक परिस्थितियों के प्रभाव पर किए गए सामाजिक प्रयोगों की एक श्रृंखला के नाम पर रखा गया है, 1920 और 30 के दशक में शिकागो के हॉथॉर्न में वेस्टर्न इलेक्ट्रिक के कारखाने में उत्पादकता पर भौतिक परिस्थितियों के प्रभाव पर किए गए सामाजिक प्रयोगों की एक श्रृंखला के नाम पर रखा गया यह प्रभाव, पहली बार 1958 में हेनरी लैंड्सबर्गर द्वारा वर्णित किया गया था, जब उन्होंने देखा कि जब शोधकर्ता कुछ लोगों का अवलोकन कर रहे होते थे तो वे कड़ी मेहनत करने और बेहतर प्रदर्शन करने की प्रवृत्ति रखते थे।
हालांकि शोधकर्ताओं ने प्रयोगों के दौरान प्रकाश, काम के घंटे और ब्रेक सहित कई भौतिक परिस्थितियों को बदला, लेकिन कर्मचारियों की उत्पादकता में वृद्धि भौतिक परिवर्तनों की तुलना में उन पर दिए जा रहे ध्यान के जवाब में अधिक महत्वपूर्ण थी।
आज हॉथोर्न प्रभाव को कर्मचारियों को विशिष्ट और सार्थक प्रतिक्रिया और मान्यता प्रदान करने के मूल्य के औचित्य के रूप में सबसे अच्छी तरह से समझा जाता है। इसका खंडन परिणाम-केवल कार्यस्थल परिवेशों के अस्तित्व द्वारा किया जाता है जो पूर्ण स्वायत्तता की अनुमति देते हैं और कर्मचारियों के प्रबंधन के बजाय प्रदर्शन और परिणामों पर केंद्रित होते हैं।
अपेक्षा सिद्धांत
अपेक्षिता सिद्धांत यह प्रस्तावित करता है कि हम अपने व्यवहार के परिणामों की अपनी अपेक्षाओं से प्रेरित होते हैं और उस व्यवहार के लिए पुरस्कार मिलने की संभावना के आधार पर एक निर्णय लेते हैं, जिसे हम मूल्यवान समझते हैं।
उदाहरण के लिए, यदि किसी कर्मचारी को वेतन वृद्धि का वादा किया गया है, तो उसके कड़ी मेहनत करने की संभावना, केवल यह मानने की तुलना में अधिक हो सकती है कि उसे वेतन वृद्धि मिल सकती है।
अपेक्षा सिद्धांत यह मानता है कि तीन तत्व हमारे व्यवहारिक विकल्पों को प्रभावित करते हैं:
अपेक्षा यह विश्वास है कि हमारे प्रयास का परिणाम हमारे इच्छित लक्ष्य के रूप में होगा और यह हमारे पिछले अनुभव पर आधारित होता है तथा हमारे आत्मविश्वास और लक्ष्य को प्राप्त करने में कितनी कठिनाई होगी, इसकी हमारी पूर्वानुमान से प्रभावित होता है।
उपकरणवाद यह विश्वास है कि यदि हम प्रदर्शन की अपेक्षाओं को पूरा करते हैं तो हमें एक पुरस्कार मिलेगा।
वैलेन्स उस पुरस्कार पर हमारे द्वारा दिया गया मूल्य है।
अपेक्षा सिद्धांत हमें बताता है कि हम तब सबसे अधिक प्रेरित होते हैं जब हमें विश्वास होता है कि यदि हम एक प्राप्त करने योग्य और मूल्यवान लक्ष्य हासिल करते हैं तो हमें वांछित पुरस्कार मिलेगा, और तब सबसे कम प्रेरित होते हैं जब हमें पुरस्कार की परवाह नहीं होती है या हमें विश्वास नहीं होता कि हमारे प्रयासों का परिणाम पुरस्कार में होगा।
आत्रिब्यूशन का त्रि-आयामी सिद्धांत
आवश्यकता सिद्धांत यह समझाता है कि हम अपने और दूसरों के व्यवहार को कैसे अर्थ देते हैं और इन आवंटनों की विशेषताएँ भविष्य की प्रेरणा को कैसे प्रभावित कर सकती हैं।
बर्नार्ड वीनर का त्रि-आयामी श्रेय सिद्धांत यह प्रस्तावित करता है कि किसी विशिष्ट श्रेय की प्रकृति, जैसे कि बदकिस्मती या पर्याप्त मेहनत न करना, उस श्रेय की उन विशेषताओं की तुलना में कम महत्वपूर्ण है, जिन्हें व्यक्ति द्वारा महसूस और अनुभव किया जाता है। वीनर के अनुसार, श्रेय की तीन मुख्य विशेषताएँ हैं जो इस बात को प्रभावित कर सकती हैं कि हम भविष्य में कैसे व्यवहार करते हैं:
स्थिरता व्यापकता और स्थायित्व से संबंधित है; एक स्थिर कारक का उदाहरण है कि कोई कर्मचारी यह मानता है कि वह समर्थन या क्षमता की कमी के कारण अपेक्षाओं पर खरा नहीं उतर पाया। एक अस्थिर कारक बीमारी या संसाधनों की अस्थायी कमी के कारण अच्छा प्रदर्शन न कर पाना हो सकता है।
"सफलता का कोई रहस्य नहीं है। यह तैयारी, कड़ी मेहनत और असफलता से सीखने का परिणाम है।"
कोलिन पॉवेल
वीनर के अनुसार, सफल उपलब्धियों के लिए स्थिर आंतरिक कारणों को पिछले सकारात्मक अनुभवों, जैसे कि समय पर परियोजना पूरी करने से, सूचित किया जा सकता है, और यह भविष्य में सफलता के लिए सकारात्मक अपेक्षाओं और उच्च प्रेरणा का कारण बन सकता है। प्रतिकूल स्थितियाँ, जैसे कि समय-सीमा को पूरा करने में बार-बार असफलता, स्थिर आंतरिक कारणों को जन्म दे सकती हैं, जिनमें निरर्थकता की भावना और भविष्य में कम अपेक्षाएँ होती हैं।
नियंत्रण का केंद्र (Locus of control) किसी घटना के बारे में इस दृष्टिकोण का वर्णन करता है कि वह किसी आंतरिक या बाहरी कारक के कारण हुई है। उदाहरण के लिए, यदि कर्मचारी यह मानता है कि परियोजना की विफलता उनकी गलती थी, क्योंकि कौशल की कमी या चुनौती को पूरा करने की क्षमता जैसी कोई जन्मजात गुणवत्ता थी, तो वे भविष्य में कम प्रेरित हो सकते हैं।
यदि वे मानते हैं कि कोई बाहरी कारक दोषी था, जैसे कि एक अवास्तविक समय-सीमा या कर्मचारियों की कमी, तो हो सकता है कि उन्हें प्रेरणा में इतनी गिरावट का अनुभव न हो।
नियंत्रण क्षमता यह परिभाषित करती है कि स्थिति कितनी नियंत्रित या टाली जा सकती थी। यदि कोई कर्मचारी मानता है कि वह बेहतर प्रदर्शन कर सकता था, तो वह भविष्य में फिर से प्रयास करने के लिए उस व्यक्ति की तुलना में कम प्रेरित हो सकता है जो मानता है कि असफलता के आसपास की परिस्थितियाँ उनके नियंत्रण से बाहर के कारकों के कारण हुईं।
थ्योरी एक्स और थ्योरी वाई
डगलस मैकग्रेगर ने कर्मचारी प्रेरणा पर प्रबंधकीय दृष्टिकोण का वर्णन करने के लिए दो सिद्धांत प्रस्तावित किए: सिद्धांत X और सिद्धांत Y। कर्मचारी प्रेरणा के इन दृष्टिकोणों के प्रबंधन के लिए बहुत अलग निहितार्थ हैं।
उन्होंने नेताओं को उन लोगों में विभाजित किया जो मानते हैं कि अधिकांश कर्मचारी काम से बचते हैं और जिम्मेदारी पसंद नहीं करते (थ्योरी एक्स प्रबंधक) और उन लोगों में जो कहते हैं कि अधिकांश कर्मचारी काम का आनंद लेते हैं और जब उन्हें कार्यस्थल पर नियंत्रण होता है तो प्रयास करते हैं (थ्योरी वाई प्रबंधक)।
थ्योरी X कर्मचारियों को प्रेरित करने के लिए, कंपनी को नियम लागू करके और दंड देकर अपने कर्मचारियों पर दबाव डालने और उन्हें नियंत्रित करने की आवश्यकता होती है।
दूसरी ओर, थ्योरी Y के कर्मचारियों को अपने काम में शामिल होने के लिए सचेत रूप से चुनने वाला माना जाता है। वे आत्म-प्रेरित होते हैं और आत्म-प्रबंधन कर सकते हैं, और नेताओं की जिम्मेदारी है कि वे एक सहायक वातावरण बनाएं और कर्मचारियों को जिम्मेदारी लेने और रचनात्मकता दिखाने के अवसर विकसित करें।
थ्योरी एक्स इस बात से काफी हद तक प्रभावित है कि हम अंतर्निहित प्रेरणा और प्रभावी कर्मचारी प्रेरणा में बुनियादी मनोवैज्ञानिक जरूरतों की संतुष्टि की भूमिका के बारे में क्या जानते हैं।
थ्योरी ज़ेड
थ्योरी X और थ्योरी Y को आधार मानकर, थ्योरी Z का विकास डॉ. विलियम ओउची ने किया था। यह थ्योरी अमेरिकी और जापानी प्रबंधन दर्शनों को जोड़ती है और दीर्घकालिक नौकरी की सुरक्षा, सहमतिपूर्ण निर्णय लेने, धीमी मूल्यांकन और पदोन्नति प्रक्रियाओं, और समूह के संदर्भ में व्यक्तिगत जिम्मेदारी पर केंद्रित है।
इसके उत्कृष्ट लक्ष्यों में जीवन भर के लिए नौकरी प्रदान करके कंपनी के प्रति कर्मचारियों की निष्ठा बढ़ाना, कर्मचारियों की भलाई पर ध्यान केंद्रित करना, और कार्यस्थल में कर्मचारियों को प्रेरित करने के लिए सामूहिक कार्य और सामाजिक संपर्क को प्रोत्साहित करना शामिल है।
कर्मचारी प्रेरणा रणनीतियाँ
कर्मचारियों को प्रेरित करने के तरीकों पर इन अनगिनत सिद्धांतों के कई निहितार्थ हैं। वे उस दृष्टिकोण के आधार पर भिन्न होते हैं जो नेतृत्व प्रेरणा को देता है और इसे कैसे नीचे तक पहुँचाया जाता है और प्रथाओं, नीतियों और संस्कृति में शामिल किया जाता है।
इन दृष्टिकोणों की प्रभावशीलता इस बात से और भी निर्धारित होती है कि प्रेरणा के लिए व्यक्तिगत प्राथमिकताओं पर विचार किया जाता है या नहीं। फिर भी, विभिन्न प्रेरक सिद्धांत संगठनात्मक व्यवहार के उन पहलुओं पर हमारे ध्यान को निर्देशित कर सकते हैं जिनमें हस्तक्षेप की आवश्यकता हो सकती है।
उदाहरण के लिए, हर्ज़बर्ग का दो-कारक सिद्धांत यह दर्शाता है कि सबसे खुश और सबसे उत्पादक कार्यबल के लिए, कंपनियों को प्रेरक और स्वच्छता कारकों दोनों को बेहतर बनाने पर काम करने की आवश्यकता है।
यह सिद्धांत बताता है कि कर्मचारियों को प्रेरित करने में मदद करने के लिए, संगठन को यह सुनिश्चित करना चाहिए कि हर कोई सराहना और समर्थन महसूस करे, उन्हें भरपूर विशिष्ट और सार्थक प्रतिक्रिया दी जाए, और उन्हें इस बात की समझ और विश्वास हो कि वे पेशेवर रूप से कैसे विकसित हो सकते हैं और प्रगति कर सकते हैं।
काम से असंतोष को रोकने के लिए, कंपनियों को यह सुनिश्चित करना चाहिए कि वे स्वच्छता कारकों को संबोधित करें, जिसके लिए कर्मचारियों को सर्वोत्तम संभव कामकाजी परिस्थितियाँ, उचित वेतन और सहायक संबंध प्रदान किए जाएँ।
दूसरी ओर, मैस्लो की आवश्यकता पदानुक्रम का उपयोग एक व्यवसाय को बदलने के लिए किया जा सकता है, जहाँ प्रबंधक आत्म-साक्षात्कार की अमूर्त अवधारणा से जूझते हैं और निचले स्तर की आवश्यकताओं पर बहुत अधिक ध्यान केंद्रित करते हैं। जोई डी विवर होटल श्रृंखला के संस्थापक और Airbnb में आतिथ्य के प्रमुख, चिप कॉन्ले ने, एक स्टाफ रिट्रीट के दौरान अपने कर्मचारियों को उनकी भूमिकाओं का अर्थ समझने में मदद करके इस दुविधा से निपटने का एक तरीका खोजा।
एक अभ्यास में, उन्होंने हाउसकीपर्स के समूहों से अपने आप को और अपनी नौकरी की जिम्मेदारियों का वर्णन करने के लिए कहा, और उन्हें अपने समूह का एक ऐसा नाम देने के लिए कहा जो वे जो कर रहे थे उसकी प्रकृति और उद्देश्य को दर्शाता हो। उन्होंने "द सेरेनिटी सिस्टर्स," "द क्लटर बस्टर्स," और "द पीस ऑफ माइंड पुलिस" जैसे नाम सोचे।
इन पदनामों ने एक सार्थक तर्क प्रदान किया और उन्हें यह एहसास दिलाया कि वे सिर्फ सफाई से कहीं बढ़कर कर रहे थे, बल्कि "घर से दूर एक यात्री को सुरक्षित और संरक्षित महसूस करने के लिए एक स्थान बना रहे थे" (पैटिसन, 2010)। उनकी भूमिकाओं के मूल्य को दिखाकर, कॉन्ले ने अपने कर्मचारियों को सम्मानित महसूस करने और कड़ी मेहनत करने के लिए प्रेरित होने में सक्षम बनाया।
हॉथोर्न प्रभाव अध्ययन और वीनर के त्रि-आयामी श्रेय सिद्धांत का नियमित प्रतिक्रिया और प्रशंसा प्रदान करने और मांगने पर प्रभाव पड़ता है। कर्मचारियों के प्रयासों को पहचानना और उन क्षेत्रों में विशिष्ट और रचनात्मक प्रतिक्रिया देना जहाँ वे सुधार कर सकते हैं, उन्हें अपनी विफलताओं को जन्मजात कौशल की कमी से जोड़ने से रोकने में मदद कर सकता है।
सुधार के लिए कर्मचारियों की प्रशंसा करना या सही पद्धति का उपयोग करना, भले ही अंतिम परिणाम प्राप्त न हुए हों, उन्हें असफलताओं को सीखने के अवसरों के रूप में फिर से परिभाषित करने के लिए प्रोत्साहित कर सकता है। यह मनोवैज्ञानिक सुरक्षा का माहौल पैदा कर सकता है जो यह धारणा बनाने में और योगदान दे सकता है कि विभिन्न रणनीतियों का उपयोग करके और प्राप्त करने योग्य लक्ष्य निर्धारित करके सफलता को नियंत्रित किया जा सकता है।
सिद्धांत X, Y, और Z दिखाते हैं कि एक संपन्न संगठन बनाने का सबसे प्रभावी तरीका ऐसी संगठनात्मक प्रथाएं तैयार करना है जो स्वायत्तता, क्षमता और जुड़ाव को बढ़ावा दें। इन प्रथाओं में निर्णय लेने का विवेकाधिकार देना, जानकारी को व्यापक रूप से साझा करना, असभ्यता की घटनाओं को कम करना और प्रदर्शन पर प्रतिक्रिया देना शामिल है।
यह बताना कि क्या करना है, सौदेबाजी करने का एक प्रभावी तरीका नहीं है। काम पर स्वायत्तता की भावना ऊर्जा और विकास को बढ़ावा देती है और ऐसे वातावरण बनाती है जहाँ कर्मचारी अपने काम को प्रभावित करने वाले निर्णय लेने के लिए सशक्त होने पर अधिक फलते-फूलते हैं।
प्रतिक्रिया (फीडबैक) क्षमता की मनोवैज्ञानिक आवश्यकता को पूरा करती है। जब दूसरे हमारे काम को महत्व देते हैं, तो हम उसकी अधिक सराहना करते हैं और कड़ी मेहनत करते हैं। विशेष रूप से दो-तरफ़ा, खुला, बार-बार मिलने वाला और निर्देशित फीडबैक सीखने के अवसर पैदा करता है।
बार-बार और विशिष्ट प्रतिक्रिया लोगों को यह जानने में मदद करती है कि वे अपने कौशल, क्षमता और प्रदर्शन के मामले में कहाँ खड़े हैं, और यह क्षमता और फलने-फूलने की भावना पैदा करती है। गुणों पर नहीं, बल्कि प्रयास और व्यवहार पर केंद्रित तत्काल, विशिष्ट और सार्वजनिक प्रशंसा सबसे प्रभावी होती है। सकारात्मक प्रतिक्रिया कर्मचारियों को अपनी पूरी क्षमता तक पहुँचने के लिए प्रेरित करती है।
सराहना की कमी मनोवैज्ञानिक रूप से थका देने वाली होती है, और अध्ययनों से पता चलता है कि मान्यता स्वास्थ्य में सुधार करती है क्योंकि लोग कम तनाव का अनुभव करते हैं। अपने प्रबंधक द्वारा मान्यता प्राप्त करने के अलावा, सहकर्मी-से-सहकर्मी मान्यता को कर्मचारी अनुभव पर सकारात्मक प्रभाव डालते हुए दिखाया गया है (एंडरसन, 2018)। अच्छा प्रदर्शन करने वाले व्यक्ति के आसपास की टीम को पुरस्कृत करने और छुट्टी देने के बजाय शीर्ष प्रदर्शन करने वालों को अधिक जिम्मेदारी देने का भी सकारात्मक प्रभाव पड़ा।
अपने कर्मचारियों को प्रेरित करने की कोशिश करना बंद करें - केरी गोयेट
कार्यस्थल पर प्रेरणा के अन्य दृष्टिकोणों में वे शामिल हैं जो अर्थ पर ध्यान केंद्रित करते हैं और जो सकारात्मक कार्य वातावरण बनाने के महत्व पर जोर देते हैं।
अर्थपूर्ण काम को प्रेरणा की एक आधारशिला माना जाता है। कुछ मामलों में, बर्नआउट बहुत अधिक काम से नहीं, बल्कि बहुत कम अर्थ होने से होता है। कई वर्षों से, शोधकर्ताओं ने कार्य के महत्व और दूसरों की भलाई को प्रभावित करने वाले काम करने की प्रेरक क्षमता को पहचाना है।
अक्सर ऐसा होता है कि कर्मचारी ऐसा काम करते हैं जिससे फर्क पड़ता है, लेकिन उन्हें प्रभावित लोगों को देखने या उनसे मिलने का मौका कभी नहीं मिलता। एडम ग्रांट (2013) के शोध में दूसरों को लाभ पहुँचाने वाले दीर्घकालिक लक्ष्यों की शक्ति के बारे में बताया गया है और यह दिखाया गया है कि जिन लोगों के पदोन्नति की संभावना नहीं है, उन्हें प्रेरित करने के लिए अर्थ का उपयोग करके दृष्टिकोण को व्यापक बनाकर नौकरी को सार्थक कैसे बनाया जा सकता है।
एक उत्साही, सकारात्मक कार्य वातावरण बनाना भी कर्मचारी प्रेरणा बढ़ाने में एक महत्वपूर्ण भूमिका निभा सकता है और इसे निम्नलिखित के माध्यम से पूरा किया जा सकता है:
अच्छा प्रदर्शन करने के लिए उपकरण और ज्ञान प्रदान करना
उभरने पर संघर्ष को समाप्त करना
उचित होने पर कर्मचारियों को स्वतंत्र रूप से काम करने की स्वतंत्रता देना
कर्मचारियों को पेशेवर लक्ष्य और उद्देश्य स्थापित करने में मदद करना और इन लक्ष्यों को व्यक्ति के आत्म-सम्मान के साथ संरेखित करना
एक लक्ष्य और उसके पुरस्कार को स्थापित करके कारण और प्रभाव के संबंध को स्पष्ट करना
जब कर्मचारी उल्लेखनीय मील के पत्थर हासिल करते हैं तो उन्हें प्रोत्साहन देना
कर्मचारी उपलब्धियों और टीम की सफलता का जश्न मनाना, साथ ही एक कर्मचारी की उपलब्धियों की तुलना दूसरों से करने से बचना।
लाभ-साझाकरण कार्यक्रम और सामूहिक लक्ष्य निर्धारण तथा टीम वर्क का प्रोत्साहन प्रदान करना
नियमित कर्मचारी संतुष्टि सर्वेक्षणों के माध्यम से कर्मचारियों से सुझाव लेना
ट्यूशन प्रतिपूर्ति प्रदान करके और कर्मचारियों को अतिरिक्त शिक्षा प्राप्त करने तथा उद्योग संगठनों, कौशल कार्यशालाओं और सेमिनारों में भाग लेने के लिए प्रोत्साहित करके व्यावसायिक संवर्धन प्रदान करना।
जिज्ञासा के माध्यम से प्रेरित करना और एक ऐसा वातावरण बनाना जो कर्मचारियों की अधिक सीखने की रुचि को प्रोत्साहित करे
व्यक्तिगत प्राथमिकताओं के आधार पर प्रेरणा के एक रूप के रूप में सहयोग और प्रतिस्पर्धा का उपयोग
कभी-कभी, अनुभवहीन नेता यह मान लेते हैं कि जो कारक एक कर्मचारी को, या खुद नेताओं को प्रेरित करते हैं, वे दूसरों को भी प्रेरित करेंगे। कुछ लोग कार्यस्थल में निराशाजनक कारक लाने की गलती कर देते हैं, जैसे गलतियों के लिए दंड या बार-बार आलोचना, लेकिन नकारात्मक सुदृढ़ीकरण शायद ही कभी काम करता है और अक्सर इसका उल्टा असर होता है।
यह ध्यान रखना महत्वपूर्ण है कि प्रेरणा व्यक्तिगत होती है, और किसी एक ही रणनीति के माध्यम से प्राप्त सफलता की डिग्री सभी कर्मचारियों को प्रेरित करने का सबसे प्रभावी तरीका नहीं होगी।
5 मुफ़्त सकारात्मक मनोविज्ञान उपकरण डाउनलोड करें
सकारात्मक मनोविज्ञान के विज्ञान पर आधारित 5 मुफ़्त टूल के साथ आज ही फलना-फूलना शुरू करें।
टूल डाउनलोड करें
प्रेरणा और कार्य प्रदर्शन
कई सकारात्मक मनोविज्ञान हस्तक्षेप हैं जिनका उपयोग कार्यस्थल में महत्वपूर्ण परिणामों को बेहतर बनाने के लिए किया जा सकता है, जैसे कि नौकरी का तनाव कम करना और बढ़ी हुई प्रेरणा, कार्य संलग्नता, और नौकरी का प्रदर्शन। हाल के वर्षों में इन हस्तक्षेपों के प्रभावों को सत्यापित करने के लिए कई अनुभवजन्य अध्ययन किए गए हैं।
मनोवैज्ञानिक पूंजी हस्तक्षेप विभिन्न कार्य परिणामों से जुड़े हैं जिनमें बेहतर नौकरी का प्रदर्शन, जुड़ाव, और संगठनात्मक नागरिकता व्यवहार शामिल हैं (एवे, 2014; लुथांस और युसेफ-मॉर्गन 2017)। मनोवैज्ञानिक पूंजी से तात्पर्य एक मनोवैज्ञानिक स्थिति से है जो लचीली और विकास के लिए खुली है और इसमें चार प्रमुख घटक होते हैं:
चुनौतीपूर्ण कार्यों में सफल होने की हमारी क्षमता में आत्म-प्रभावशीलता और आत्मविश्वास
हमारे करियर या कंपनी के भविष्य के बारे में आशावाद और सकारात्मक आकलन
बाधाओं का सामना करते हुए आशा और कार्य लक्ष्यों की ओर मार्गों का पुनर्निर्देशन
कार्यस्थल में लचीलापन और प्रतिकूल परिस्थितियों से उबरना (लुथानस और युसेफ-मॉर्गन, 2017)
नौकरी निर्माण हस्तक्षेप
जॉब क्राफ्टिंग हस्तक्षेप – जहाँ कर्मचारी अपने काम की मांगों और अपनी व्यक्तिगत ताकतों के बीच एक इष्टतम अनुकूलता बनाने के लिए अपने काम की विशेषताओं को डिजाइन करते हैं और नियंत्रित करते हैं – बेहतर प्रदर्शन और अधिक कार्य संलग्नता की ओर ले जा सकते हैं (Bakker, Tims, & Derks, 2012; van Wingerden, Bakker, & Derks, 2016)।
जॉब क्राफ्टिंग की अवधारणा जॉब्स डिमांड्स-रिसोर्सेज थ्योरी में निहित है और यह बताती है कि कर्मचारी की प्रेरणा, जुड़ाव और प्रदर्शन को (बकर एट अल., 2012) जैसी प्रथाओं से प्रभावित किया जा सकता है:
प्रतिक्रिया और कोचिंग जैसे सामाजिक कार्य संसाधनों को बदलने के प्रयास
संरचनात्मक नौकरी संसाधन, जैसे कि कार्यस्थल पर विकास के अवसर
चुनौतीपूर्ण नौकरी की मांगें, जैसे कि कार्यभार कम करना और नए प्रोजेक्ट बनाना
जॉब क्राफ्टिंग एक स्व-प्रेरित, सक्रिय प्रक्रिया है जिसके द्वारा कर्मचारी अपनी नौकरी की मांगों और व्यक्तिगत जरूरतों, क्षमताओं और ताकतों के बीच अनुकूलता को अनुकूलित करने के लिए अपनी नौकरी के तत्वों को बदलते हैं (व्रेज़ेनिव्स्की और डटन, 2001)।
नेतृत्व और प्रेरणा
हर तरह के नेता कार्यस्थल पर कर्मचारी प्रेरणा और जुड़ाव बढ़ाने में बहुत योगदान दे सकते हैं।
आज का प्रेरणा शोध दर्शाता है कि भागीदारी से कई सकारात्मक व्यवहारों को बढ़ावा मिलने की संभावना है, बशर्ते प्रबंधक अधिक जुड़ाव, प्रेरणा और उत्पादकता को प्रोत्साहित करें, साथ ही आराम और काम से उबरने के महत्व को भी पहचानें।
कार्य में संलग्नता बढ़ाने का एक प्रमुख कारक मनोवैज्ञानिक सुरक्षा (Kahn, 1990) है। मनोवैज्ञानिक सुरक्षा एक कर्मचारी या टीम के सदस्य को पारस्परिक जोखिम उठाने की अनुमति देती है और इसका तात्पर्य आत्म-छवि, स्थिति या करियर पर नकारात्मक परिणामों के डर के बिना कार्यस्थल पर अपने वास्तविक स्वरूप को लाने में सक्षम होने से है (Edmondson, 1999)।
जब कर्मचारियों को मनोवैज्ञानिक सुरक्षा का अनुभव होता है, तो उन पर डर जैसी नकारात्मक भावनाओं से ध्यान भटकने की संभावना कम होती है, जो प्रबंधकों और सहकर्मियों की धारणाओं को नियंत्रित करने की चिंता से उत्पन्न होती हैं।
डर से निपटने के लिए तीव्र भावनात्मक विनियमन (Barsade, Brief, & Spataro, 2003) की भी आवश्यकता होती है, जो हमें अपने काम के कार्यों में पूरी तरह से डूबने की क्षमता से वंचित करता है। कार्यस्थल में मनोवैज्ञानिक सुरक्षा की उपस्थिति ऐसी व्याकुलताओं को कम करती है और कर्मचारियों को अपनी ऊर्जा काम के कार्यों में डूबे रहने और ध्यान केंद्रित करने के लिए खर्च करने की अनुमति देती है।
प्रभावी संरचनात्मक विशेषताएं, जैसे कोचिंग नेतृत्व और संदर्भ समर्थन, कुछ तरीके हैं जिनसे प्रबंधक कार्यस्थल में मनोवैज्ञानिक सुरक्षा की शुरुआत कर सकते हैं (हैकमैन, 1987)। नेताओं का व्यवहार इस बात को महत्वपूर्ण रूप से प्रभावित कर सकता है कि कर्मचारी कैसे व्यवहार करते हैं और इससे अधिक विश्वास पैदा हो सकता है (टायलर और लिंड, 1992)।
कर्मचारियों की चिंताओं और प्रश्नों के प्रति सहायक, कोचिंग-उन्मुख और गैर-रक्षात्मक प्रतिक्रियाएं सुरक्षा की भावना को बढ़ा सकती हैं और महत्वपूर्ण मनोवैज्ञानिक पूंजी की उपस्थिति सुनिश्चित कर सकती हैं।
कार्य में संलग्नता और प्रेरणा बढ़ाने के लिए एक और आवश्यक कारक कर्मचारियों की नौकरी की मांगों और संसाधनों के बीच संतुलन है।
नौकरी की मांगें समय के दबाव, शारीरिक मांगों, उच्च प्राथमिकता और शिफ्ट वर्क से उत्पन्न हो सकती हैं और वे जरूरी नहीं कि हानिकारक हों। उच्च कार्य-मांगें और उच्च संसाधन दोनों ही जुड़ाव बढ़ा सकते हैं, लेकिन यह महत्वपूर्ण है कि कर्मचारियों को लगे कि वे संतुलित हैं, और उनके पास अपनी कार्य-मांगों से निपटने के लिए पर्याप्त संसाधन हैं (क्रॉफ़ोर्ड, लेपाइन, और रिच, 2010)।
चुनौतीपूर्ण मांगें बहुत प्रेरक हो सकती हैं, जो कर्मचारियों को उनके लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए ऊर्जा प्रदान करती हैं और उनके व्यक्तिगत विकास को प्रोत्साहित करती हैं। फिर भी, इसके लिए यह भी आवश्यक है कि कर्मचारी अधिक चौकस और एकाग्र रहें और अपने काम की ओर अधिक ऊर्जा लगाएँ (बकर और डेमेरौटी, 2014)।
दुर्भाग्य से, जब कर्मचारियों को लगता है कि इन चुनौतीपूर्ण मांगों से निपटने के लिए उनके पास पर्याप्त नियंत्रण नहीं है, तो वही उच्च मांगें बहुत थकाऊ अनुभव होंगी (कारासेक, 1979)।
नियंत्रण की इस अनुभूति को प्रबंधकीय और सहकर्मी सहायता जैसे पर्याप्त संसाधनों के साथ बढ़ाया जा सकता है, और मनोवैज्ञानिक सुरक्षा के प्रभावों की तरह, यह सुनिश्चित कर सकता है कि कर्मचारी ध्यान भटकाव से बाधित न हों जो उनके ध्यान, एकाग्रता और ऊर्जा को सीमित कर सकता है।
नौकरी की मांग-संसाधन व्यावसायिक तनाव मॉडल यह बताता है कि नौकरी की वे मांगें जो कर्मचारियों को ध्यान केंद्रित करने और पूरी तरह से काम में डूबे रहने के लिए मजबूर करती हैं, यदि पर्याप्त संसाधनों के साथ नहीं जुड़ी हों तो वे थका देने वाली हो सकती हैं, और यह दर्शाता है कि कैसे पर्याप्त संसाधन कर्मचारियों को जुड़ाव का एक सकारात्मक स्तर बनाए रखने की अनुमति देते हैं जो अंततः निराशा या बर्नआउट का कारण नहीं बनता है। (डेमेरौटी, बैकर, नाचराइनर, और शौफेलि, 2001)।
और अंत में, कार्य में संलग्नता बढ़ाने के लिए महत्वपूर्ण कारकों का एक और समूह है जिसमें मुख्य आत्म-मूल्यांकन और आत्म-धारणा शामिल है (जज और बोनो, 2001)। प्रभावशीलता, आत्म-सम्मान, नियंत्रण का केंद्र, पहचान, और कथित सामाजिक प्रभाव किसी व्यक्ति की मनोवैज्ञानिक उपलब्धता के महत्वपूर्ण चालक हो सकते हैं, जैसा कि उनके काम की ओर दिए गए ध्यान, तल्लीनता और ऊर्जा से स्पष्ट है।
कर्मचारियों के अपने कौशल पर सामान्य आत्मविश्वास को बढ़ाकर आत्म-सम्मान और प्रभावशीलता बढ़ती है, जो बदले में उन्हें अपने बारे में सुरक्षित महसूस करने में सहायता करता है और इसलिए, उन्हें अपने काम में अधिक प्रेरित और संलग्न करता है (क्रॉफर्ड एट अल., 2010)।
विशेष रूप से सामाजिक प्रभाव, कर्मचारियों के सार्थक काम की तलाश करने की बढ़ती प्रवृत्ति में, तेजी से महत्वपूर्ण होता गया है। इसका एक ऐसा उदाहरण है एमबीए शपथ, जिसे हार्वर्ड के 25 स्नातक व्यापार छात्रों द्वारा बनाया गया था, जिसमें वे सत्यनिष्ठा और नैतिकता से युक्त पेशेवर करियर बनाने की प्रतिज्ञा करते हैं:
एमबीए की शपथ
"एक व्यावसायिक नेता के रूप में, मैं समाज में अपनी भूमिका को पहचानता हूँ।
मेरा उद्देश्य लोगों का नेतृत्व करना और संसाधनों का प्रबंधन करके ऐसा मूल्य बनाना है जिसे कोई भी व्यक्ति अकेले नहीं बना सकता।
मेरे निर्णय आज और कल, मेरे उद्यम के अंदर और बाहर के व्यक्तियों की भलाई को प्रभावित करते हैं। इसलिए, मैं वादा करता हूँ कि:
मैं अपनी संस्था का प्रबंधन निष्ठा और देखभाल के साथ करूंगा, और अपनी संस्था या समाज की कीमत पर अपने व्यक्तिगत हितों को आगे नहीं बढ़ाऊंगा।
मैं अपने और अपने उद्यम के आचरण को नियंत्रित करने वाले कानूनों और अनुबंधों को अक्षरशः और भावनात्मक रूप से समझूँगा और उनका पालन करूँगा।
मैं भ्रष्टाचार, अनुचित प्रतिस्पर्धा, या समाज के लिए हानिकारक व्यावसायिक प्रथाओं से बचूँगा।
मैं अपने उद्यम से प्रभावित सभी लोगों के मानवाधिकारों और गरिमा की रक्षा करूँगा, और मैं भेदभाव तथा शोषण का विरोध करूँगा।
मैं भविष्य की पीढ़ियों के अपने जीवन स्तर को ऊँचा उठाने और एक स्वस्थ ग्रह का आनंद लेने के अधिकार की रक्षा करूँगा।
मैं अपने उद्यम के प्रदर्शन और जोखिमों की सटीक और ईमानदारी से रिपोर्ट करूंगा।
मैं स्वयं और दूसरों के विकास में निवेश करूंगा, जिससे प्रबंधन पेशे को आगे बढ़ने और सतत एवं समावेशी समृद्धि बनाने में मदद मिलेगी।
इन सिद्धांतों के अनुसार अपने पेशेवर कर्तव्यों का पालन करते हुए, मैं यह मानता हूँ कि मेरे व्यवहार से सत्यनिष्ठा का उदाहरण मिलना चाहिए, जिससे मैं जिनकी सेवा करता हूँ, उनमें विश्वास और सम्मान उत्पन्न हो। मैं अपने कार्यों और इन मानकों को बनाए रखने के लिए अपने साथियों और समाज के प्रति जवाबदेह रहूँगा। यह शपथ मैं स्वेच्छा से और अपने सम्मान के आधार पर लेता हूँ।
नौकरी निर्माण के घटक
जॉब क्राफ्टिंग, काम को व्यक्तिगत बनाने की वह प्रक्रिया है ताकि वह किसी की ताकत, मूल्यों और रुचियों के साथ बेहतर ढंग से मेल खा सके (टिम्स और बाकर, 2010)।
किसी भी स्तर की कोई भी नौकरी को 'निखारा' जा सकता है, और एक अच्छी तरह से निखारी गई नौकरी अधिक स्वायत्तता, गहरी संलग्नता और बेहतर समग्र कल्याण प्रदान करती है।
जॉब क्राफ्टिंग के तीन प्रकार हैं:
कार्य-निर्माण में कार्यों को जोड़ना या हटाना, कुछ कार्यों पर अधिक या कम समय बिताना, या कार्यों को इस तरह से फिर से डिज़ाइन करना शामिल है कि वे आपकी मुख्य शक्तियों के साथ बेहतर ढंग से मेल खाते हों (बर्ग एट अल., 2013)।
रिलेशनल क्राफ्टिंग में अर्थपूर्णता को बढ़ावा देने के लिए संबंधों का निर्माण, पुनः-ढाँचाकरण और अनुकूलन करना शामिल है (बर्ग एट अल., 2013)।
संज्ञानात्मक निर्माण यह परिभाषित करता है कि हम अपनी नौकरियों के बारे में कैसे सोचते हैं, जिसमें यह भी शामिल है कि हम कार्यों और उनके पीछे के अर्थ को कैसे देखते हैं।
यदि आप दूसरों को उनके अपने अनूठे जॉब क्राफ्टिंग सफर में मार्गदर्शन करना चाहते हैं, तो हमारे जॉब क्राफ्टिंग मैनुअल्स (पीडीएफ) का सेट एक तैयार-निर्मित 7-सत्रों की कोचिंग यात्रा प्रदान करता है।
प्रेरणा और अच्छा व्यवसाय
सही परिस्थितियों में, सकारात्मक संस्थान सकारात्मक गुणों को सक्षम कर सकते हैं, जो बदले में अपने कर्मचारियों के लिए सकारात्मक व्यक्तिपरक अनुभवों को सक्षम कर सकते हैं।
प्रोसोशल प्रेरणा कार्यस्थल पर कई व्यक्तिगत और सामूहिक उपलब्धियों के पीछे एक महत्वपूर्ण प्रेरक शक्ति है।
जब इसके साथ आंतरिक प्रेरणा जुड़ी हो तो यह दृढ़ता, प्रदर्शन और उत्पादकता का एक मजबूत पूर्वानुमानक होता है। प्रोसोशियल प्रेरणा, जब प्रभाव प्रबंधन की प्रेरणा के साथ जुड़ी थी, तो यह अधिक मिलनसार नागरिकता व्यवहारों का भी सूचक थी और जब प्रबंधकों को विश्वसनीय माना जाता था तो यह नौकरी के प्रदर्शन का एक मजबूत पूर्वानुमानक थी (Ciulla, 2000)।
दिन-प्रतिदिन के आधार पर, ज़्यादातर नौकरियाँ दुनिया को बेहतर बनाने की बड़ी उम्मीदों पर खरी नहीं उतर सकतीं, लेकिन काम पर कुछ खास घटनाएँ मायने रखती हैं क्योंकि आप एक मूल्यवान योगदान देते हैं या आप ज़रूरतमंद की वास्तव में मदद कर पाते हैं।
जे. बी. चियुला
यह दर्शाया गया कि प्रॉसोशियल प्रेरणा अंतर्निहित रूप से प्रेरित कर्मचारियों की रचनात्मकता, उच्च कोर सेल्फ-इवैल्यूएशन वाले कर्मचारियों के प्रदर्शन, और सक्रिय कर्मचारियों के प्रदर्शन मूल्यांकन को बढ़ाती है। जो मनोवैज्ञानिक तंत्र इसे सक्षम करते हैं, वे हैं कार्य के महत्व पर जोर देना, परिप्रेक्ष्य लेने को प्रोत्साहित करना, और अपेक्षित अपराधबोध और कृतज्ञता की सामाजिक भावनाओं को बढ़ावा देना (चियुला, 2000)।
कुछ लोग तर्क देते हैं कि जिन संगठनों के उत्पाद और सेवाएँ सकारात्मक मानवीय विकास में योगदान करती हैं, वे अच्छे व्यवसाय का उदाहरण हैं (Csíkszentmihályi, 2004)। आत्मा वाले व्यवसाय वे उद्यम हैं जहाँ कर्मचारी गहरी संलग्नता का अनुभव करते हैं और अधिक जटिलता विकसित करते हैं।
इन अनूठे वातावरणों में, कर्मचारियों को वह करने के अवसर प्रदान किए जाते हैं जिसमें वे सर्वश्रेष्ठ हैं। बदले में, उनके संगठन उच्च उत्पादकता और कम टर्नओवर के साथ-साथ अधिक लाभ, ग्राहक संतुष्टि और कार्यस्थल सुरक्षा का लाभ उठाते हैं। हालांकि, सबसे महत्वपूर्ण बात यह है कि जुड़ाव, भागीदारी का स्तर, या जिस हद तक कर्मचारियों को सकारात्मक रूप से चुनौती दी जाती है, वह काम पर कल्याण के अनुभव में योगदान करती है (Csíkszentmihályi, 2004)।
प्रेरणा और लक्ष्य प्राप्ति बढ़ाने के 17 उपकरण
ये 17 प्रेरणा और लक्ष्य प्राप्ति अभ्यास [पीडीएफ] उन सभी बातों को शामिल करते हैं जिनकी आपको दूसरों को सार्थक लक्ष्य निर्धारित करने, आत्म-प्रेरणा बढ़ाने, और अधिक उपलब्धि व जीवन संतुष्टि का अनुभव करने में मदद करने के लिए आवश्यकता है।
डैनियल पिंक (2011) का तर्क है कि जब प्रेरणा की बात आती है, तो प्रबंधन समाधान नहीं, बल्कि समस्या है, क्योंकि यह लोगों को क्या प्रेरित करता है, इस बारे में पुराने विचारों का प्रतिनिधित्व करता है। उनका दावा है कि कर्मचारियों को सशक्त बनाने और लचीलापन प्रदान करने के सबसे परिष्कृत रूप भी नियंत्रण के सभ्य रूपों से अधिक कुछ नहीं हैं।
वह उन कंपनियों का उदाहरण देते हैं जो परिणाम-केवल कार्य वातावरण (ROWEs) के दायरे में आती हैं, जो अपने सभी कर्मचारियों को तब और जहाँ चाहें काम करने की अनुमति देती हैं, बशर्ते उनका काम पूरा हो जाए।
चेहरे पर समय बिताने के बजाय परिणामों को महत्व देना, इस धारणा को चुनौती देकर एक सफल कर्मचारी की सांस्कृतिक परिभाषा को बदल सकता है कि लंबे घंटे और लगातार उपलब्ध रहना प्रतिबद्धता का संकेत है (केली, मोएन, और ट्रान्बी, 2011)।
अध्ययनों से पता चलता है कि ROWEs कर्मचारियों के काम के शेड्यूल पर उनके नियंत्रण को बढ़ा सकते हैं; काम-जीवन के संतुलन में सुधार कर सकते हैं; कर्मचारियों की नींद की अवधि, ऊर्जा के स्तर, स्व-रिपोर्ट किए गए स्वास्थ्य और व्यायाम को सकारात्मक रूप से प्रभावित कर सकते हैं; और तंबाकू और शराब के उपयोग को कम कर सकते हैं (मोएन, केली, और लैम, 2013; मोएन, केली, ट्रान्बी, और हुआंग, 2011)।
शायद इस तरह का समाधान बहुत महत्वाकांक्षी लगता है, और कई पारंपरिक कार्य वातावरण इतने बड़े बदलावों के लिए तैयार नहीं हैं। फिर भी, इस तेजी से बढ़ते सबूत को नज़रअंदाज़ करना मुश्किल है कि ऐसे कार्य वातावरण जो स्वायत्तता, विकास के अवसर और अर्थ की खोज प्रदान करते हैं, वे हमारे स्वास्थ्य, हमारी आत्मा और हमारे समाज के लिए अच्छे हैं।
काम पर प्रेरणा से तात्पर्य उन आंतरिक और बाहरी कारकों से है जो व्यक्तियों को अपने कार्यों को प्रभावी ढंग से करने के लिए प्रेरित करते हैं, जिससे उत्पादकता और नौकरी में संतुष्टि बढ़ती है।
मैं काम पर अपनी प्रेरणा कैसे सुधार सकता हूँ?
स्पष्ट, प्राप्त करने योग्य लक्ष्य निर्धारित करके, अपनी ताकत के अनुरूप कार्यों की तलाश करके, और सहकर्मियों के साथ सकारात्मक संबंधों को बढ़ावा देकर अपनी प्रेरणा बढ़ाएँ।
प्रबंधक कर्मचारी प्रेरणा को कैसे बढ़ा सकते हैं?
प्रबंधक उपलब्धियों को पहचानकर, रचनात्मक प्रतिक्रिया देकर, और एक सहायक तथा समावेशी कार्यस्थल संस्कृति बनाकर प्रेरणा बढ़ा सकते हैं।
एवे, जे. बी. (2014). द लेफ्ट साइड ऑफ साइकोलॉजिकल कैपिटल: न्यू एविडेंस ऑन द एंटेसेडेंट्स ऑफ साइकैप. जर्नल ऑफ लीडरशिप एंड ऑर्गनाइजेशनल स्टडीज, 21(2), 141–149. https://doi.org/10.1177/1548051813515516
बकर, ए. बी., और डेमेरौटी, ई. (2014). जॉब डिमांड्स-रिसोर्सेज थ्योरी। पी. वाई. चेन और सी. एल. कूपर (संपादक), वेलबीइंग: ए कम्प्लीट रेफरेंस गाइड (वॉल्यूम 3) में। जॉन वाइली एंड संस।
बकर, ए. बी., टिम्स, एम., और डर्कस, डी. (2012). सक्रिय व्यक्तित्व और नौकरी का प्रदर्शन: नौकरी निर्माण और कार्य संलग्नता की भूमिका। ह्यूमन रिलेशंस, 65(10), 1359–1378। https://doi.org/10.1177/0018726712453471
बार्साडे, एस. जी., ब्रीफ, ए. पी., और स्पैटारो, एस. ई. (2003). संगठनात्मक व्यवहार में संवेगात्मक क्रांति: एक प्रतिमान का उदय। जे. ग्रीनबर्ग (संपा.) में, संगठनात्मक व्यवहार: विज्ञान की स्थिति (पृ. 3–52)। लॉरेंस एर्लबाउम एसोसिएट्स।
बर्ग, जे. एम., डटन, जे. ई., और व्रज़ेस्निवस्की, ए. (2013). जॉब क्राफ्टिंग और सार्थक कार्य। बी. जे. डिक, जेड. एस. बायर्न, और एम. एफ. स्टेगर (संपादक), कार्यस्थल में उद्देश्य और अर्थ (पृ. 81-104)। अमेरिकन साइकोलॉजिकल एसोसिएशन।
Ciulla, J. B. (2000). The working life: The promise and betrayal of modern work. Three Rivers Press.
क्रॉफ़ोर्ड, ई. आर., लेपाइन, जे. ए., और रिच, बी. एल. (2010). नौकरी की मांगों और संसाधनों को कर्मचारी जुड़ाव और बर्नआउट से जोड़ना: एक सैद्धांतिक विस्तार और मेटा-विश्लेषणात्मक परीक्षण। जर्नल ऑफ एप्लाइडसाइकोलॉजी, 95(5), 834–848। https://doi.org/10.1037/a0019364
Csíkszentmihályi, M. (2004). गुड बिजनेस: लीडरशिप, फ्लो, एंड द मेकिंग ऑफ मीनिंग। पेंगुइन बुक्स।
Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). द जॉब डिमांड्स–रिसोर्सेज मॉडल ऑफ बर्नआउट। जर्नल ऑफ एप्लाइड साइकोलॉजी, 863), 499–512। https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.499
एडमंडसन, ए. (1999). कार्य टीमों में मनोवैज्ञानिक सुरक्षा और सीखने का व्यवहार। एडमिनिस्ट्रेटिव साइंस क्वार्टरली, 44(2), 350–383। https://doi.org/10.2307/2666999
ग्रैंट, ए. एम. (2013). गिव एंड टेक: ए रिवोल्यूशनरी अप्रोच टू सक्सेस। पेंगुइन।
हैकमैन, जे. आर. (1987). द डिज़ाइन ऑफ़ वर्क टीम्स. जे. लॉर्श (संपा.) में, हैंडबुक ऑफ़ ऑर्गनाइज़ेशनल बिहेवियर (पृ. 315–342). प्रेंटिस-हॉल.
हर्ज़बर्ग, एफ. (1959). काम करने की प्रेरणा। वाइली।
जज, टी. ए., और बोनो, जे. ई. (2001). कोर सेल्फ-इवैल्यूएशन विशेषताओं – आत्म-सम्मान, सामान्यीकृत आत्म-प्रभावशीलता, नियंत्रण का स्थान, और भावनात्मक स्थिरता – का नौकरी की संतुष्टि और नौकरी के प्रदर्शन के साथ संबंध: एक मेटा-विश्लेषण। Journal of Applied Psychology, 86(1), 80–92. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.1.80
Kahn, W. A. (1990). कार्यस्थल पर व्यक्तिगत संलग्नता और विलगता की मनोवैज्ञानिक स्थितियाँ। Academy of Management Journal, 33(4), 692–724. https://doi.org/10.5465/256287
Karasek, R. A., Jr. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24(2), 285–308. https://doi.org/10.2307/2392498
केली, ई. एल., मोएन, पी., और ट्रानबी, ई. (2011). कार्य-पारिवारिक संघर्ष को कम करने के लिए कार्यस्थलों को बदलना: एक श्वेत-पोशाक संगठन में शेड्यूल नियंत्रण। अमेरिकन सोशियोलॉजिकल रिव्यू, 76(2), 265–290। https://doi.org/10.1177/0003122411400056
लैंड्सबर्गर, एच. ए. (1958). हॉथोर्न रिविजिटेड: मैनेजमेंट एंड द वर्कर, इट्स क्रिटिक्स, एंड डेवलपमेंट्स इन ह्यूमन रिलेशंस इन इंडस्ट्री। कॉर्नेल यूनिवर्सिटी।
लुथान्स, एफ., और यूसुफ-मॉर्गन, सी. एम. (2017). Psychological capital: An evidence-based positive approach. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 339-366. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-032516-113324
मोएन, पी., केली, ई. एल., और लैम, जे. (2013). स्वस्थ कार्य: पुनर्विचार: क्या समय संबंधी तनाव में बदलाव से कल्याण की भविष्यवाणी होती है? जर्नल ऑफ़ ऑक्यूपेशनल हेल्थ साइकोलॉजी, 18(2), 157. https://doi.org/10.1037/a0031804
मोएन, पी., केली, ई., ट्रान्बी, ई., और हुआंग, क्यू. (2011). बदलता काम, बदलती सेहत: क्या वास्तविक कार्य-समय की लचीलता स्वास्थ्य संबंधी व्यवहारों और कल्याण को बढ़ावा दे सकती है? जर्नल ऑफ हेल्थ एंड सोशल बिहेवियर, 52(4), 404–429. https://doi.org/10.1177/0022146511418979
पिंक, डी. एच. (2011). ड्राइव: हमें क्या प्रेरित करता है, इस बारे में आश्चर्यजनक सच्चाई। पेंगुइन।
टिम्स, एम., और बाकर, ए. बी. (2010). जॉब क्राफ्टिंग: व्यक्तिगत नौकरी पुनःडिज़ाइन के एक नए मॉडल की ओर। SA जर्नल ऑफ़ इंडस्ट्रियल साइकोलॉजी, 36(2), 1-9। https://doi.org/10.4102/sajip.v36i2.841
टायलर, टी. आर., और लिंड, ई. ए. (1992). समूहों में प्राधिकरण का एक संबंधपरक मॉडल। एम. पी. ज़ाना (संपादक), एडवांसेज इन एक्सपेरिमेंटल सोशल साइकोलॉजी (वॉल्यूम 25) (पृ. 115–191)। एकेडमिक प्रेस।
वॉन विंगर्डेन, जे., बाकर, ए. बी., और डर्कस, डी. (2016). एक जॉब डिमांड्स–रिसोर्सेज हस्तक्षेप का परीक्षण। जर्नल ऑफ मैनेजमेंटल साइकोलॉजी, 31(3), 686–701। https://doi.org/10.1108/JMP-03-2014-0086
Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 26(2), 179–201. https://doi.org/10.5465/amr.2001.4378011
लेखक के बारे में
बीटा साउडर्स वर्तमान में कैलसाउथ में मनोविज्ञान में अपनी पीएच.डी. और एसएनएचयू में रचनात्मक लेखन में एमए कर रही हैं, उनके पास लाइफ यूनिवर्सिटी से सकारात्मक मनोविज्ञान में मास्टर डिग्री है। एक आईसीएफ प्रमाणित कोच और गॉटमैन इंस्टीट्यूट प्रमाणित शिक्षक, बीटा अंतर्राष्ट्रीय सकारात्मक मनोविज्ञान संघों के छात्र प्रभाग की कार्यकारी समिति में हैं और उन्होंने फ्लो थ्योरी से लेकर सीखी हुई असहायता तक के विषयों पर प्रकाशित और प्रस्तुत किया है।
यह लेख आपके लिए कितना उपयोगी था?
बिल्कुल भी उपयोगी नहीं
बहुत उपयोगी
इस लेख को साझा करें:
लेख पर प्रतिक्रिया
टिप्पणियाँ
हमारे पाठक क्या सोचते हैं
ओगनएडिटसे बोनिफैस नकीले
on mei 18, 2026 at 16:29
आधुनिक कार्यस्थल के लिए बहुत अच्छी और उपयोगी अंतर्दृष्टि
सभी प्रेरणा भीतर से आती है, चाहे वह पुरस्कारों से उत्पन्न हो, या उन प्रयासों से जो हमारी आत्म-छवि को बढ़ाते हैं, या उन अंतर्निहित रूप से प्रेरक गतिविधियों से जिन्हें हम केवल इन गतिविधियों से मिलने वाले आनंद के अलावा किसी अन्य पुरस्कार की उम्मीद में नहीं करते हैं।
प्रेरणा के दर्जनों सिद्धांतों में से, कुछ को कार्यस्थल की उत्पादकता को ध्यान में रखकर विकसित किया गया था।
हर तरह के नेता कार्यस्थल पर कर्मचारी प्रेरणा और जुड़ाव बढ़ाने में बहुत योगदान दे सकते हैं।
सही परिस्थितियों में, सकारात्मक संस्थान सकारात्मक गुणों को सक्षम कर सकते हैं, जो बदले में अपने कर्मचारियों के लिए सकारात्मक व्यक्तिपरक अनुभवों को सक्षम कर सकते हैं।
हमारे पाठक क्या सोचते हैं
आधुनिक कार्यस्थल के लिए बहुत अच्छी और उपयोगी अंतर्दृष्टि
पूरा लेख अत्यधिक जानकारीपूर्ण है और इसमें प्रेरणा की संरचनाओं को विस्तार से बताया गया है।
यह शिक्षा के लिए बहुत उपयोगी है, समीक्षा के लिए धन्यवाद