Théorie X et théorie Y (et Z) : La motivation des employés expliquée

La plupart des dirigeants et des managers sont conscients de l'importance de motiver leurs employés et de créer un environnement qui leur permette de donner le meilleur d'eux-mêmes (Sennewald & Baillie, 2016).

La motivation n'est pas simple ; les facteurs de motivation de chaque employé ne seront pas les mêmes dans l'ensemble de l'organisation (Sennewald & Baillie, 2016 ; Ryan & Deci, 2018).

Les théories X et Y de Douglas McGregor (1960) ont remis en question l'approche autocratique de longue date du leadership, en proposant plusieurs idées importantes pour motiver et diriger plus efficacement (Pearson, 2020).

Dans cet article, nous approfondissons l'approche de McGregor et explorons son potentiel pour améliorer l'engagement et les performances des individus et des organisations.

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Brève histoire de la théorie de la motivation de McGregor

Les organisations reconnaissent depuis longtemps que pour être compétitives, elles doivent créer un environnement qui inspire et pousse le personnel à donner le meilleur de lui-même et à améliorer les performances de l'entreprise (Sennewald & Baillie, 2016).

Lorsque Douglas McGregor, professeur au MIT (1960), a écrit The Human Side of Enterprise, il a divisé la pensée des entreprises en deux camps. Ses théories X et Y reconnaissent l'importance de l'influence dans le leadership managérial (MIT Sloan School of Management, n.d.).

En conséquence, son approche a offert plusieurs aperçus précieux sur la motivation au travail en remettant en question nos hypothèses sur la nature et le comportement humains (McGregor, 1960).

Selon le modèle de McGregor (1960), les dirigeants croient généralement en l'une des choses suivantes (Villoria, 2022 ; Pearson, 2020) :

• Théorie X
  Style plus traditionnel et autocratique de leadership, de direction et de contrôle qui part du principe que les êtres humains n'aiment généralement pas le travail et doivent être "contraints, contrôlés, dirigés, menacés de punition pour qu'ils fournissent un effort adéquat" (Pearson, 2020, p. 84).
• Théorie Y
  Reconnaît qu'en tant qu'êtres humains, dans des conditions appropriées, nous acceptons et recherchons les responsabilités et sommes prêts à faire appel à notre imagination, à notre ingéniosité et à notre créativité. Le lieu de travail moderne ne parvient souvent pas à créer un environnement qui exploite pleinement notre potentiel.

La théorie Y de McGregor est devenue une alternative vitale au point de vue établi "à une époque où les relations patronales-syndicales devenaient plus conflictuelles", reconnaissant "qu'il y avait une autre façon de voir les travailleurs et le leadership" (MIT Sloan School of Management, n.d., par. 7).

La célèbre vidéo de Kerry Goyette explique comment libérer la motivation des employés et la mettre au service de la réussite.

L'homme derrière la théorie

Il ne fait aucun doute que les premières années de travail de McGregor ont façonné la manière dont il a perçu les besoins de la main-d'œuvre et reconnu l'importance d'un leadership de soutien (moins autoritaire) (MIT Sloan School of Management, n.d.).

Dès le lycée, McGregor a travaillé à l'institut familial McGregor, qui offrait des logements temporaires aux travailleurs de passage, et a même joué du piano pendant les services religieux qui s'y tenaient.

Il s'est ensuite inscrit au département de psychologie de l'université Wayne State de Détroit. Il a ensuite abandonné ses études pour commencer à travailler dans une station-service en tant que pompiste à Buffalo, dans l'État de New York, avant d'être promu directeur régional d'une station-service (MIT Sloan School of Management, n.d.).

Il est ensuite retourné à l'enseignement, obtenant son diplôme en 1932 tout en dirigeant l'Institut McGregor et en trouvant le temps de s'occuper de la soupe populaire pour les chômeurs. Il a ensuite rejoint l'université de Harvard, où il a obtenu une maîtrise et un doctorat en psychologie avant de créer la section des relations industrielles au MIT.

Il a finalement été nommé professeur de gestion à la Sloan School of Management du MIT (n.d.).

Après la publication de The Human Side of Enterprise, McGregor (1960) s'est fait connaître en tant que partisan de la théorie Y, tout en continuant à préconiser le choix. Les managers devraient "réfléchir à leurs propres hypothèses et parvenir à leur propre conclusion" (MIT Sloan School of Management n.d., para. 11).

Plonger dans la théorie X

Selon McGregor (1960), la théorie X et la théorie Y sont toutes deux autoréalisatrices, ce qui signifie que le style de gestion d'une organisation influence le comportement de ses employés (Pearson, 2020).

La théorie X - la vision plus traditionnelle de la direction et du contrôle - suppose que, dans la mesure du possible, les humains évitent le travail et les responsabilités. Par conséquent, ils ont non seulement besoin, mais aussi envie d'être dirigés.

Si cela est vrai, les objectifs organisationnels ne peuvent être atteints qu'en réponse à un contrôle adéquat et à une punition appropriée (Pearson, 2020).

C'est important parce que le point de vue et l'attitude d'un manager se réalisent d'eux-mêmes. En supposant que les employés s'en tireront avec le moins d'efforts possible, ils seront plus enclins à le faire. L'effet Golem, comme on l'appelle, est observé sur le lieu de travail, dans l'éducation et ailleurs (Fotsch & Case, 2017).

Les trois hypothèses fondamentales sur lesquelles repose la théorie X sont les suivantes (Pearson, 2020) :

1. Les êtres humains n'aiment pas le travail par nature et l'évitent dès qu'ils le peuvent.
2. "Les gens doivent être contraints, contrôlés, dirigés et menacés de sanctions pour les amener à fournir des efforts suffisants en vue d'atteindre les objectifs de l'organisation" (Pearson, 2020, p. 109).
3. Les travailleurs souhaitent être dirigés, car ils ont peu d'ambition et préfèrent la sécurité aux responsabilités.

Un leader qui a de telles hypothèses préfère le style autocratique à l'épanouissement, ignorant souvent la sécurité psychologique de ses employés (Prottas & Nummelin, 2018).

Regarder de plus près la théorie Y

Contrairement à l'approche autocratique de la théorie X, la théorie Y encourage les dirigeants à soutenir davantage leurs employés (Pearson, 2020).

La théorie Y part du principe que les employés veulent travailler et qu'ils feront appel à leur imagination, à leur détermination et à leur créativité, et qu'ils seront autonomes dans la poursuite de leurs objectifs personnels et organisationnels (Fotsch & Case, 2017).

En tant que telle, elle repose sur les six hypothèses suivantes (Pearson, 2020) :

1. L'être humain ne déteste pas intrinsèquement le travail ; au contraire, il est naturel, tout comme le jeu et le repos.
2. Nous nous engageons de manière caractéristique dans l'autodirection et la maîtrise de soi pour atteindre nos objectifs, plutôt que d'avoir besoin d'une coercition externe et d'une menace de punition.
3. La satisfaction du moi et l'épanouissement personnel sont, en eux-mêmes, gratifiants.
4. Nous recherchons (plutôt que de fuir) la responsabilité lorsque les conditions sont réunies.
5. En général, les êtres humains font preuve d'un "degré relativement élevé d'imagination, d'ingéniosité et de créativité lorsqu'ils cherchent à résoudre un problème organisationnel" (Pearson, 2020, p. 110).
6. Notre environnement de travail moderne laisse une grande partie du potentiel de l'individu moyen inexploité.

Par conséquent, selon McGregor, la théorie Y "met l'accent sur l'intérêt intrinsèque de l'individu moyen pour son travail, son désir de s'autodiriger et de rechercher des responsabilités, et sa capacité à faire preuve de créativité pour résoudre les problèmes de l'entreprise" (Morse & Lorsch, 1970, par. 4).

Théorie X et théorie Y : exemples pratiques

Pendant longtemps, les dirigeants des organisations ont adopté une approche fondée sur la théorie X, en imposant des objectifs d'en haut et en attendant des employés qu'ils atteignent leurs objectifs de performance.

Au fil des ans, des entreprises plus ouvertes et axées sur la théorie Y se sont engagées auprès de leurs équipes en posant des questions telles que (Fotsch & Case, 2017) :

Comment l'entreprise pourrait-elle être plus rentable ?
Quelles sont les possibilités d'amélioration pour le personnel ?

Lorsque les membres du personnel sont traités comme des propriétaires d'entreprise, ils se comportent en conséquence (Fotsch & Case, 2017).

La multinationale de boissons Coca-Cola emploie plus de 700 000 personnes dans le monde. Pendant de nombreuses années, Coca-Cola (comme beaucoup d'autres organisations de l'époque) a pratiqué une approche du leadership fondée sur la théorie X. La gestion était hiérarchique et la prise de décision se faisait au niveau de la direction. La gestion était hiérarchique et la prise de décision était centralisée. L'approche autocratique exigeait que tout le travail des employés soit examiné de près, ce qui entraînait une baisse de la productivité et une chute des bénéfices.

Coca-Cola devait changer. Ainsi, pour tester les approches en matière de leadership, elle a continué à utiliser la théorie X avec sa division des investissements en matière d'embouteillage tout en introduisant la nouvelle approche (théorie Y) dans son groupe d'entreprises (Fotsch & Case, 2017).

Les résultats ont été spectaculaires. Ils ont constaté que l'adoption de la théorie Y, l'engagement accru des employés et l'appropriation par ces derniers ont permis d'accroître leurs performances et de stimuler la réussite commerciale (Fotsch & Case, 2017).

Application de la théorie X et de la théorie Y au management

La théorie X et la théorie Y sont plus que des concepts de leadership. Elles ont des applications concrètes dans les structures des entreprises (Pearson, 2020).

Il convient de noter que la théorie X peut s'avérer précieuse pour le leadership dans les grandes organisations, principalement lorsque les tâches sont courtes, répétitives, clairement définies et ne nécessitent pas trop de prise de décision. Les compétences des employés peuvent être limitées, mais les actions peuvent être clairement documentées (Indeed, 2023).

Par ailleurs, les petites organisations (ou les grandes organisations dont les rôles sont moins faciles à définir) peuvent tirer profit de l'adoption de la théorie Y. Les règles et les procédures restent plus souples. Les membres du personnel sont encouragés à s'approprier leur travail et à se fier à leur discrétion et à leur expertise (Indeed, 2023).

En réalité, la théorie X et la théorie Y représentent deux extrêmes. La plupart des organisations trouveront un juste milieu, comme le montrent les points suivants (Pearson, 2020) :

Comment appliquer la théorie X sur le lieu de travail ?

• Mettez en place un niveau élevé de structure.
• Définissez et contrôlez chaque étape réalisée par chaque employé.
• Proposer une explication détaillée de chaque rôle.
• Limitez la prise de décision des employés et fixez des objectifs à court terme.
• Capitaliser sur les points communs, encourager des liens forts pour améliorer la productivité et l'efficacité.
• Respectez des délais serrés, car la plupart des tâches sont de courte durée.
• Offrez régulièrement un retour d'information positif et reconnaissez les efforts quotidiens.

Comment appliquer la théorie Y sur le lieu de travail ?

• Créez une structure de gestion souple ou flexible adaptée aux rôles et aux objectifs.
• Offrir au personnel une grande autonomie.
• Encouragez l'individualisme et la créativité, en particulier pour les tâches difficiles à définir.
• Traitez vos collaborateurs comme des experts. Permettez-leur de choisir quand et comment ils effectuent leurs tâches.
• Encouragez l'individualisme, mais soutenez le travail d'équipe.
• Soyez patient, car les tâches sont souvent plus longues, mais montrez-vous encourageant et soutenant.

Théorie Z : Combiner les approches de gestion orientale et occidentale

La théorie Z repose sur l'idée que la combinaison des meilleures pratiques des approches de gestion orientales (japonaises en particulier) et occidentales peut conduire à une performance organisationnelle optimale (Barkema et al., 2015).

William Ouchi a proposé la théorie Z dans son ouvrage de 1981 intitulé Theory Z : How American Business Can Meet the Japanese Challenge (Théorie Z : comment les entreprises américaines peuvent relever le défi japonais). Alors que de nombreuses personnes à l'époque considéraient la théorie Z comme la suite de la théorie X et de la théorie Y, elle était radicalement différente (Barney, 2004).

La différence essentielle est que "la théorie Z a changé l'unité d'analyse de l'individu au système dans lequel un individu opère" (Barney, 2004, p. 106). Il s'agit d'une approche sociologique.

La prise de conscience par les Américains que les constructeurs automobiles japonais proposaient des véhicules plus abordables et de meilleure qualité que Ford, General Motors et Chrysler au début des années 1980 a contribué à l'essor de la théorie Z (Barney, 2004).

Le nouveau style inclut des pratiques de ressources humaines qui conduisent à des emplois stables et à long terme, ainsi que des systèmes de récompense basés sur le groupe. Il prenait également en compte les croyances, les valeurs et les besoins des employés (Barney, 2004).

Trouver le bon équilibre entre les théories X et Y (et Z)

Il n'existe pas d'approche de leadership parfaite pour motiver le personnel (Pearson, 2020).

La théorie X utilise un style plus autoritaire qui peut démotiver les employés et entraîner une résistance, tandis que la théorie Y reconnaît que le personnel (lorsqu'il bénéficie des conditions appropriées) est auto-motivé. Cependant, la pertinence du style de leadership dépend de l'organisation et de ses tâches (Pearson, 2020).

La théorie Z motive les employés en tenant compte de leurs besoins, par exemple en leur offrant un emploi stable, en soulignant l'importance de la qualité des performances des employés plutôt que la seule quantité, et en leur offrant des récompenses appropriées (Barney, 2004).

Pour trouver le bon équilibre entre les théories X, Y et Z, il faut adapter et personnaliser l'approche du leadership (Pearson, 2020 ; Barney, 2004).

• Besoins et personnalités des employés - Personnalisez l'approche en fonction des individus et des tâches.
• Degré de participation - Comprendre le degré d'implication dans la prise de décision.
• Objectifs et mesures des performances - Déterminez si les objectifs sont à court ou à long terme et comment les progrès seront mesurés.
• Besoin, confiance et engagement - Dans toutes les organisations, il est essentiel de mettre l'accent sur l'emploi à long terme et d'instaurer une loyauté réciproque entre l'organisation et son personnel.
• Capacité d'adaptation - Une approche flexible de la gestion permet de répondre aux besoins de l'entreprise, à la dynamique de l'équipe et aux facteurs externes.

En augmentant les attentes, en stimulant la motivation et en garantissant l'engagement, on obtiendra de meilleurs résultats et de meilleures vies (Fotsch & Case, 2017).

Ressources de PositivePsychology.com

Nous avons de nombreuses ressources disponibles pour les professionnels des ressources humaines, les coachs ou les stratèges qui travaillent avec des dirigeants et leur personnel et qui soutiennent leur motivation et leurs compétences en matière de leadership.

Nos ressources gratuites comprennent :

• Fixer des objectifs SMART+R
  Aider les clients à définir et à atteindre des objectifs spécifiques, clairs et mesurables est énergisant et motivant.
• Pourquoi faites-vous ce que vous faites ?
  La conscience émotionnelle est essentielle pour améliorer la communication entre les dirigeants et les employés.
• Cartes de forces sur le lieu de travail
  La compréhension des points forts peut améliorer considérablement l'engagement, la motivation et les performances des individus et des équipes.
• Pleine conscience sur le lieu de travail
  La pleine conscience peut aider les individus à mieux gérer le stress dans leur vie et leur rôle.

Des versions plus complètes des outils suivants sont disponibles avec un abonnement à la Positive Psychology Toolkit©, mais ils sont décrits brièvement ci-dessous :

• Analyse de la zone de confort sur le lieu de travail

Dans cet exercice, les clients sont invités à réfléchir à leur emploi actuel et à décider s'ils se situent dans leur zone de confort ou en dehors de celle-ci sur une échelle connue sous le nom de continuum de confort.

Les évaluations consistent à noter plusieurs questions, dont les suivantes

Quand avez-vous essayé quelque chose de nouveau au travail pour la dernière fois ?
Dans quelle mesure apprenez-vous de nouvelles choses au travail en ce moment ?
Dans quelle mesure avez-vous l'impression de développer vos compétences et/ou vos connaissances au travail ?
Dans quelle mesure votre travail vous semble-t-il répétitif et/ou monotone ?
Quand avez-vous pris un risque au travail pour la dernière fois ?
Avez-vous parfois l'impression qu'il est temps de changer ? Si oui, qu'aimeriez-vous changer ?

Les réponses permettent de fixer des objectifs et d'agir pour les atteindre.

• Utiliser l'imagerie guidée pour envisager la réussite organisationnelle

Cet exercice aide les dirigeants à rédiger l'histoire de leur vision par le biais de l'imagerie guidée. Ce processus peut stimuler les émotions positives, améliorer le bien-être, réduire le stress et l'anxiété et renforcer la motivation.

• • Première étape - L'imagerie guidée est présentée à l'individu ou au groupe, qui comprend pourquoi elle est si utile.
  • Deuxième étape - Les participants sont encouragés à se détendre avant de suivre une séance d'imagerie guidée. Par exemple :

Imaginez-vous dans ce futur idéal. À quoi ressemble votre organisation ? Comment a-t-elle changé ? Quel rôle jouez-vous ? Prenez un moment pour voir les détails.

• • Troisième étape - Les individus élaborent une histoire de vision vivante avant de la distiller en quelque chose de plus concret et d'actionnable : une déclaration de percée.

Si vous cherchez des moyens plus scientifiques d'aider les autres à développer des compétences de leadership positif, consultez cette collection de 17 exercices de leadership positif validés. Utilisez-les pour doter les dirigeants des compétences nécessaires pour cultiver une culture de la positivité et de la résilience.

Un message à emporter

Il existe de nombreuses approches du leadership. Elles se concentrent principalement sur la nécessité de s'engager, de se connecter et de motiver le personnel à travailler pour atteindre les objectifs individuels, de l'équipe et de l'entreprise.

Douglas McGregor (1960) a introduit la théorie X et la théorie Y pour mettre en lumière deux extrêmes dans les styles de management.

La théorie X est souvent considérée comme plus traditionnelle et peut être décrite comme autocratique. Elle part du principe que les employés ne sont pas motivés et qu'ils ne seront pas performants s'ils ne sont pas contrôlés, contraints, voire punis.

La théorie Y est radicalement différente. Dans ce cas, le dirigeant estime que le personnel est intrinsèquement motivé pour faire du bon travail et que, dans de bonnes conditions, il peut atteindre des objectifs réalistes et partagés.

McGregor a reconnu que la plupart des équipes dirigeantes se situent quelque part sur un continuum entre la théorie X et la théorie Y. Bien que ni l'une ni l'autre ne convienne à 100 % en permanence, la plupart des organisations gagneraient à adopter davantage d'hypothèses relevant de la théorie Y.

Après tout, même les travailleurs effectuant des tâches relativement peu qualifiées seront plus motivés et plus énergiques s'ils contrôlent la manière dont ils effectuent leur travail, en particulier s'ils s'attachent à garantir la qualité et la performance.

La théorie Z apporte d'autres considérations, en combinant les meilleures pratiques des approches de gestion orientales et occidentales. Elle reconnaît l'importance de prendre en compte les besoins des employés et d'encourager la motivation par des récompenses basées sur le groupe et la sécurité de l'emploi.

En fin de compte, les théories X, Y et Z offrent des lentilles utiles à travers lesquelles les coachs, les dirigeants et les employés peuvent se faire une idée lorsqu'ils examinent le style de management de leur organisation. Une évaluation juste et réalisable peut conduire à des changements positifs qui améliorent la santé et le bien-être des employés et de l'entreprise.

Nous espérons que cet article vous a plu. N'oubliez pas de télécharger gratuitement nos cinq outils de psychologie positive.