La théorie des contingences suggère qu'un leadership efficace dépend de l'adaptation du style aux exigences de la situation, plutôt que d'une approche unique.
Les facteurs clés qui influencent l'efficacité du leadership comprennent le comportement du leader, la dynamique de l'équipe et l'environnement organisationnel.
Comprendre et s'adapter à ces variables peut améliorer l'impact du leadership et le succès de l'organisation.
Si la plupart d'entre nous reconnaissent un grand leader, peu d'entre nous savent ce qu'il faut faire pour en devenir un (Hill et al., 2022).
Ce n'est pas une surprise. Même la psychologie a du mal à identifier un ensemble universel de traits pour définir et soutenir un leadership efficace dans diverses situations et contextes (Villoria, 2022).
La théorie de la contingence du leadership reconnaît l'importance d'un style flexible en réponse à des variables et facteurs situationnels clés (Fiedler, 1967).
Dans cet article, nous présentons la théorie de la contingence et son importance pour la maîtrise de la flexibilité du leadership et explorons l'importance d'être à l'écoute des besoins de l'environnement.
Avant de poursuivre, nous avons pensé que vous aimeriez télécharger gratuitement nos cinq outils de psychologie positive. Ces exercices détaillés, fondés sur des données scientifiques, vous aideront, vous ou d'autres personnes, à adopter des pratiques de leadership positif et à aider les organisations à prospérer.
Les organisations et les entreprises ont connu des changements spectaculaires au cours des dernières décennies.
Selon la Harvard Business Review, dans ce climat en pleine évolution, le rôle des dirigeants n'est plus d'amener les autres à les suivre dans l'avenir, mais de les inviter à co-créer l'avenir avec eux (Hill et al., 2022, paragraphe 8).
Les théories béhavioristes offrent peu d'instructions sur ce qu'il faut faire pour maîtriser le leadership dans de multiples situations. En réponse, la théorie de la contingence du leadership (CTL) met l'accent sur les variables situationnelles auxquelles les dirigeants efficaces doivent faire face et sur ce qui les façonne (Villoria, 2022).
La théorie de la contingence suggère que l'efficacité du style d'un dirigeant dépend du contexte et de la situation plutôt que d'une approche unique. Un bon leader doit donc rester flexible et adapter son approche en fonction des besoins (Villoria, 2022 ; Shenkar & Ellis, 2022).
La théorie de la contingence du leadership du psychologue Fred Edward Fiedler (1967) s'appuie sur des stratégies nées des deux ensembles opposés d'hypothèses de Douglas McGregor (1960) concernant la motivation et le comportement humains, connus sous le nom de Théorie X et Théorie Y (Villoria, 2022).
Théorie X
Cette vision plus traditionnelle et largement répandue de la direction et du contrôle suppose que la plupart d'entre nous ont une aversion fondamentale pour le travail et qu'ils l'éviteront chaque fois qu'ils le pourront.
Théorie Y
Cette théorie adopte une position différente et suggère que le travail est aussi naturel que le jeu et ne nécessite pas de coercition, de contrôle, de pots-de-vin ou de punition (Pearson, 2020).
Selon le CTL, les deux théories déterminent le style de leadership. Les dirigeants qui s'appuient sur la théorie X préfèrent un style autocratique, tandis que ceux qui s'appuient sur la théorie Y sont plus participatifs (Villoria, 2022).
Le CTL soutient que ce dernier est un style de leadership meilleur et plus efficace qui peut être développé en réponse à une série de variables situationnelles plutôt que sur la base d'un ensemble de traits universels inconnus (Villoria, 2022).
Dans l'ensemble, le comportement de leadership le plus efficace semble impliquer un degré élevé d'intérêt pour les employés, la réalisation des objectifs et l'accomplissement efficace des tâches (connu sous le nom de production ; Villoria, 2022).
Debbie Lovich : 3 conseils aux dirigeants pour bien appréhender l'avenir du travail
Découvrez la vidéo de Debbie Lovich, qui encourage un leadership plus souple qui répond aux besoins des membres du personnel.
Plonger dans le modèle de Fiedler
Après plusieurs années de recherche, Fred Fiedler (1967) a exposé sa théorie de la contingence du leadership dans A Theory of Leadership Effectiveness (Miner, 2015).
Fiedler a reconnu que chaque situation sur le lieu de travail crée des exigences différentes en matière de style de leadership. Il a identifié trois facteurs situationnels qui influencent la situation et définissent la tâche managériale (Villoria, 2022).
Relations dirigeants-membres
Quelle est la qualité de l'entente entre le dirigeant et son personnel ?
Une relation solide entre les dirigeants et les membres de leur équipe est considérée comme positive, tandis qu'un manque de confiance ou des conflits sont considérés comme défavorables (négatifs).
Structure des tâches
Dans quelle mesure le travail ou la tâche est-il bien structuré ? Très bien, pas du tout ou entre les deux ?
Si le travail est clairement décrit avec des directives spécifiques, il est positif, tandis que les procédures ambiguës et non structurées sont considérées comme négatives.
Pouvoir positif
Quel est le degré d'autorité ou de pouvoir du dirigeant ? Possède-t-il un degré élevé de contrôle sur les ressources et la prise de décision (positif), ou son autorité est-elle restreinte et limitée par la dépendance à l'égard d'autres personnes ou de ressources supplémentaires (négatif) ?
Ces variables situationnelles se combinent pour déterminer le style de leadership approprié et le caractère favorable de la situation pour le leader (Villoria, 2022).
Nous pouvons classer les situations managériales sur un continuum entre favorables et défavorables. Un style orienté vers la tâche convient mieux aux extrêmes, tandis qu'une approche orientée vers la relation correspond au milieu (Villoria, 2022).
"Au fur et à mesure que le niveau de maturité des suiveurs augmente, le leader devrait commencer à réduire son comportement de tâche et à augmenter son comportement de relation."
Villoria, 2022, p. 2
Les résultats optimaux sont plus probables lorsque la relation du leader avec ses membres, la structure de la tâche et sa position de pouvoir ont été identifiées, comprises et prises en compte (Villoria, 2022).
Télécharger 5 outils gratuits de psychologie positive
Commencez à prospérer dès aujourd'hui grâce à 5 outils gratuits fondés sur la science de la psychologie positive.
Télécharger les outils
4 Exemples d'application de la théorie des contingences
La théorie de la contingence du leadership peut être appliquée dans plusieurs contextes différents, comme le montrent les exemples suivants (Asana, 2024 ; G., 2018).
Une start-up technologique en pleine croissance
Situation: Une start-up technologique connaît une croissance rapide et doit rapidement étendre ses activités. Bien que l'équipe soit hautement qualifiée, elle manque de direction claire en raison de la rapidité de l'environnement.
Style de leadership: Orienté vers les tâches, se concentre sur la nature du travail plutôt que sur les relations.
Application: Une approche axée sur les tâches permet d'organiser les projets et de définir des tâches précises qui permettent à l'équipe de se concentrer, d'établir des priorités et de s'assurer que la start-up peut gérer sa croissance de manière efficace.
Le dirigeant se concentre sur l'efficacité et la réalisation d'objectifs qui correspondent au besoin de structure et d'orientation de la jeune entreprise pendant cette phase critique.
Organisation à but non lucratif avec du personnel bénévole
Situation: Une organisation à but non lucratif fait largement appel à des bénévoles pour ses programmes de services communautaires. Ceux-ci viennent d'horizons divers et leur degré d'engagement et de compétence varie.
Style de leadership: Orienté vers les relations
Application: Un leader orienté vers les relations réussit dans cet environnement en établissant des relations solides et de confiance avec les volontaires.
Ils mettent l'accent sur les relations interpersonnelles, la motivation et l'engagement des bénévoles et la promotion d'un environnement d'équipe collaboratif et engagé qui améliore la capacité de l'organisation à servir la communauté.
Société établie faisant l'objet d'une fusion
Situation: Une société existante est en train de fusionner avec une autre société. Le processus est complexe et implique l'intégration de différentes cultures, systèmes et processus.
Style de leadership: Orienté vers les tâches
Application: Un leader orienté vers les tâches définit des objectifs clairs, organise efficacement le processus d'intégration et se concentre sur la réalisation d'objectifs spécifiques pour mener à bien une fusion complexe. Son style garantit que la fusion est exécutée efficacement tout en minimisant les perturbations et en maximisant les synergies entre les deux entreprises.
Une agence créative à la recherche de nouveaux clients
Situation: Une agence de création se prépare à présenter une nouvelle opportunité commerciale importante. L'équipe doit développer des idées innovantes et une présentation convaincante pour gagner le client.
Style de leadership: Orienté vers les relations
Application: Un leader orienté vers les relations s'épanouit en favorisant un environnement d'équipe créatif et collaboratif. Il se concentre sur les relations interpersonnelles et la dynamique d'équipe et encourage une communication ouverte et le partage d'idées. Son objectif est de permettre à l'équipe d'exploiter sa créativité et de développer un projet gagnant.
Ces quatre exemples mettent en évidence la flexibilité et l'applicabilité de la CTL de Fiedler et expliquent pourquoi il est essentiel d'adapter le style de leadership à la situation et au contexte.
Explorer les variétés de la théorie du leadership de contingence
Dans l'article "Contingency Theory of Leadership", Manuel Villoria (2022) décrit plusieurs théories et modèles autres que celui de Fiedler qui peuvent être considérés comme du leadership de contingence, notamment les suivants :
Le continuum de leadership de Tannenbaum et Schmidt (1958) est né de la critique constante selon laquelle le leadership existe à deux extrêmes : autocratique et démocratique. Le modèle suggère que le comportement de leadership apparaît le long d'un continuum lié au degré de participation et d'implication des subordonnés dans la prise de décision.
Le modèle Hersey-Blanchard (1977) suggère que la maturité - ou le niveau de développement - des subordonnés d'un leader est cruciale pour déterminer le style de leadership. Les quatre sous-styles de leadership qui en résultent sont les suivants :
Diriger: Les subordonnés peu préparés ont besoin d'instructions explicites et de directives spécifiques.
Coaching: les suiveurs de niveau de maturité modéré bénéficient d'une communication bilatérale, qui renforce la confiance et la motivation de l'employé.
Soutenir: Les suiveurs qui peuvent faire avancer les choses efficacement mais qui ne sont pas disposés à prendre des responsabilités réagissent bien au partage de la prise de décision avec leur chef.
Déléguer: Les suiveurs à maturité élevée sont prêts à s'approprier des tâches, sont compétents, motivés et peuvent être délégués.
Selon le modèle de leadership centré sur l'action d'Adair (1973), les dirigeants centrés sur l'action dirigent le travail ou la tâche jusqu'à son terme, soutiennent et évaluent les membres de l'équipe qui l'accomplissent, et coordonnent et développent l'équipe. Le temps et l'énergie consacrés à chaque aspect augmentent et diminuent en fonction de la nature de la tâche, du contexte et du moment.
En fin de compte, chaque modèle met l'accent sur les différents facteurs et variables qui influencent l'efficacité du leadership dans des situations et des contextes variés (Villoria, 2022).
Critiques courantes des modèles de contingence
Bien que les modèles de CTL se soient avérés populaires, ils ont fait l'objet de critiques, notamment (Villoria, 2022 ; Shenkar & Ellis, 2022 ; Miner, 2015) :
Faible capacité de généralisation
Ces modèles sont généralement spécifiques à la situation et au contexte dans lesquels ils ont été développés et peuvent ne pas être appropriés ailleurs.
Degré de complexité
Ils peuvent être complexes, difficiles à comprendre et à appliquer dans la pratique. Leur complexité peut les rendre moins utiles pour les managers à la recherche de conseils pratiques.
Des preuves empiriques insuffisantes
Les modèles de contingence reposent sur des hypothèses théoriques plutôt que sur des preuves empiriques. Des recherches supplémentaires sont nécessaires pour valider leur efficacité et comprendre les nombreux facteurs en jeu.
Trop d'importance accordée aux facteurs situationnels
Il arrive que l'on accorde trop d'importance aux facteurs situationnels, négligeant ainsi l'importance et la pertinence des traits et des caractéristiques du dirigeant.
Un manque de lignes directrices claires
Ces modèles peuvent sembler vagues et sujets à interprétation, ce qui fait qu'il est difficile pour les dirigeants de savoir comment, quand et où les appliquer dans la pratique.
Fiedler lui-même a reconnu que le modèle de leadership de contingence était en quelque sorte une boîte noire, c'est-à-dire qu'il ne révèle pas facilement les raisons du comportement qu'il prédit (Miner, 2015).
La plus grande ressource de psychologie positive au monde
7 conseils pratiques pour mettre en œuvre les principes de contingence au travail
Bien qu'il existe de nombreuses approches pour mettre en œuvre les principes de la théorie de la contingence sur le lieu de travail, les conseils pratiques suivants favorisent leur exécution et leur intégration (Villoria, 2022 ; Shenkar & Ellis, 2022 ; Miner, 2015).
1. Comprendre les variables situationnelles
Les dirigeants doivent identifier et comprendre les variables situationnelles dans le contexte et la structure de leur travail, y compris les relations leader-membre, la structure des tâches et le degré de pouvoir.
2. Maintenir un style de leadership adaptable et flexible
Il n'y a pas de meilleure façon de diriger pour les managers, le style de leadership doit donc dépendre de la situation. Les dirigeants doivent faire preuve de souplesse et d'adaptabilité et ajuster leur style de leadership en fonction des besoins et des caractéristiques de la situation et de leurs employés.
3. Reconnaître la maturité des employés
La compréhension des niveaux de développement (maturité) du personnel devrait permettre de déterminer le style de leadership approprié. Les dirigeants doivent reconnaître leur disposition et leur capacité à prendre des responsabilités et adapter leur style de leadership en conséquence.
4. Équilibrer l'orientation vers les tâches et les relations
Les dirigeants doivent trouver un équilibre entre la réalisation des tâches et des objectifs organisationnels, d'une part, et l'établissement de relations positives avec les membres de l'équipe et le soutien à l'épanouissement individuel, d'autre part.
5. Renforcer la légitimité et la notoriété
Le dirigeant doit communiquer sa capacité à répondre aux attentes des autres (par exemple, ses employés, la direction générale et les membres du conseil d'administration) tout en développant sa légitimité. L'accent doit être mis sur la construction de la confiance, de la crédibilité et d'une image publique positive.
6. Prendre en compte les facteurs organisationnels et individuels
Les dirigeants doivent évaluer le niveau d'institutionnalisation et de pouvoir au sein de leur organisation, ainsi que leur degré de responsabilité, et adapter leur approche du leadership en conséquence.
7. Reconnaître les limites du CTL
Bien qu'elle soit utile pour comprendre et promouvoir un comportement positif en matière de leadership, aucune théorie n'est adaptée à toutes les situations. Le leader doit continuellement évaluer son approche et changer de cap le cas échéant.
La théorie de la contingence du leadership : Son avenir dans les organisations
Le CTL a sans aucun doute exercé une influence dans le domaine du leadership et reste utile dans les secteurs public et privé (Villoria, 2022 ; Miner, 2015).
Alors que les lieux de travail et le climat des affaires continuent d'évoluer, un leadership solide et flexible reste essentiel à la réussite de l'organisation. Le CTL souligne la nécessité de prendre en compte les variables situationnelles et d'adapter les approches de leadership à des contextes spécifiques et souvent dynamiques (Shenkar & Ellis, 2022).
À l'avenir, il pourrait être possible d'intégrer d'autres théories du leadership, telles que le leadership transformationnel et le leadership de service, afin de répondre aux besoins constants des organisations publiques et privées (Villoria, 2022).
Les recherches sur le LCT dans le domaine de la gestion publique sont moins nombreuses. Par conséquent, il pourrait y avoir d'autres opportunités à mesure que la prise de conscience et la compréhension des défis et des besoins uniques du secteur public augmentent.
Des modèles plus sophistiqués sont donc nécessaires pour améliorer l'aspect pratique de la CTL et les outils permettant un leadership efficace dans les secteurs privé et public (Villoria, 2022).
17 exercices pour former des leaders positifs
Utilisez ces 17 exercices de leadership positif [PDF] pour aider les autres à inspirer, motiver et guider les employés de manière à améliorer les performances et la satisfaction au travail. Créé par des experts. 100 % fondés sur la science.
Nous disposons de nombreuses ressources pour les managers, les spécialistes des ressources humaines et les membres des équipes qui souhaitent développer leurs compétences en matière de gestion de groupe et de leadership.
Les articles suivants pourraient vous être très utiles :
Visualiser le succès: La visualisation d'une performance réussie peut aider les employés à mieux résister aux critiques et aux changements.
Booster de confiance: Cet exercice permet d'identifier les activités et les habitudes qui renforcent la confiance en soi sur le lieu de travail et en dehors.
Savoir quand s'exprimer : L'individu se pose une série de questions pour l'aider à décider si c'est le bon moment pour parler d'un problème.
Utiliser l'imagerie guidée pour envisager la réussite organisationnelle
Dans le domaine du leadership, l'imagerie guidée peut améliorer les compétences et les performances en matière de résolution de problèmes, renforcer la confiance en soi, atténuer la détresse liée au travail et clarifier les objectifs et les défis de l'organisation.
Les étapes suivantes se déroulent généralement en groupe :
Première étape - Expliquer le pouvoir d'une vision partagée à l'aide d'histoires de vision et de déclarations de percée.
Deuxième étape - Guider le groupe par la relaxation et la visualisation afin d'imaginer un avenir fructueux pour leur organisation.
Troisième étape - Demandez au groupe de rédiger et de partager des déclarations de percée.
Leaders que vous admirez
Un leadership efficace est intrinsèquement lié à des comportements positifs tels que la cohérence, l'intégrité et l'empathie.
Cet exercice aide les clients individuels et les groupes à identifier les leaders qu'ils admirent et à explorer leurs caractéristiques spécifiques.
Essayez les étapes suivantes :
Première étape - Identifier et rédiger une liste de caractéristiques positives de leadership.
Deuxième étape - Sélectionnez un ou plusieurs leaders qui représentent ces qualités.
Troisième étape - Réfléchissez à ce que vous voulez changer ou développer pour vous rapprocher de la manière dont ces dirigeants agissent et se comportent.
Si vous cherchez des moyens plus scientifiques d'aider les autres à développer des compétences de leadership positif, consultez cette collection de 17 exercices de leadership positif validés. Utilisez-les pour doter les dirigeants des compétences nécessaires pour cultiver une culture de la positivité et de la résilience.
Un message à emporter
Le leadership est propre à chaque organisation, à chaque contexte et à chaque obstacle. Il ne s'agit donc jamais d'une approche unique.
Il n'existe pas d'ensemble universel de traits définissant le leader idéal.
La théorie de la contingence du leadership de Fiedler reconnaît la nécessité de rester flexible dans un rôle de leader et de s'aligner sur les variables et les facteurs situationnels.
Les trois facteurs situationnels qui façonnent le leadership sont les suivants : les relations avec le leadership (la qualité des relations entre le personnel et les dirigeants), la structure de la tâche (la qualité de la structure de la tâche) et le pouvoir positif (le degré d'autorité dont dispose le dirigeant).
Ensemble, ils façonnent le style de leadership et la favorabilité de la situation.
Bien qu'il existe plusieurs critiques, notamment en ce qui concerne le caractère généralisable, la complexité et le manque de preuves empiriques du CTL, l'approche souligne avec succès l'importance de la flexibilité et de l'adaptation du style de leadership à la situation.
La compréhension du CTL est essentielle pour les responsables des ressources humaines, les coachs d'entreprise et les leaders en développement qui souhaitent soutenir efficacement la croissance et l'engagement de l'organisation et des employés.
Qu'est-ce que la théorie de la contingence en termes simples ?
La théorie de la contingence suggère que l'efficacité du style d'un dirigeant dépend du contexte et de la situation plutôt que d'une approche unique. Les dirigeants doivent adapter leur approche en fonction de variables situationnelles spécifiques.
Quel est l'objectif de la théorie de la contingence ?
La théorie se concentre sur la compréhension et l'identification des stratégies organisationnelles les plus efficaces en évaluant diverses variables situationnelles qui influencent la prise de décision et les pratiques de gestion.
Quels sont les trois facteurs qui influencent la contingence
Les trois facteurs qui influencent la contingence sont les relations entre le leader et les membres, la structure des tâches et le degré de pouvoir ou d'autorité du leader.
Références
Adair, J. (1973). Action-centered leadership. McGraw-Hill.
Asana. (2024, 26 janvier). La théorie de la contingence de Fiedler : Pourquoi le leadership n'est pas uniforme. https://asana.com/resources/fiedlers-contingency-theory
Fiedler, F. (1967). A theory of leadership effectiveness. McGraw-Hill.
G., Denis (2018, novembre). La théorie de la contingence du leadership de Fiedler. Expert Program Management. https://expertprogrammanagement.com/2018/11/fiedler-contingency-theory/
Hersey, P. et Blanchard, K. (1977). Management of organizational behavior : Utilizing human resources. Prentice Hall.
Hill, L. A., Tedards, E., Wild, J. et Weber, K. (2022, 19 septembre). Qu'est-ce qui fait un grand leader ? Harvard Business Review. https://hbr.org/2022/09/what-makes-a-great-leader
McGregor, D. (1960). Le côté humain de l'entreprise. McGraw-Hill.
Miner, J. B. (2015). Organizational behavior 4 : From theory to practice. Routledge.
Pearson, G. (2020). Refaire l'économie réelle : Échapper à la destruction par l'argent organisé. Policy Press.
Shenkar, O. et Ellis, S. (2022). The rise and fall of structural contingency theory : A theory's autopsy. Journal of Management Studies, 59(3), 782-818.
Tannenbaum, R. et Schmidt, W. (1958). How to choose a leadership pattern. Harvard Business Review, 36(2), 95-101.
Villoria, M. (2022). Contingency theory of leadership. Dans A. Farazmand (Ed.), Global encyclopedia of public administration, public policy, and governance. Springer.
À propos de l'auteur
Jeremy Sutton, docteur en psychologie, est un psychologue expérimenté, un coach, un consultant et un conférencier en psychologie. Il travaille avec des individus et des groupes pour promouvoir la résilience, la force mentale, le coaching basé sur la force, l'intelligence émotionnelle, le bien-être et l'épanouissement. En plus d'enseigner la psychologie à l'université de Liverpool, il est un athlète d'endurance amateur qui a participé à de nombreux ultramarathons et est un Ironman.
Dans quelle mesure cet article vous a-t-il été utile ?
Si la plupart d'entre nous reconnaissent un grand leader, peu d'entre nous savent ce qu'il faut faire pour en devenir un (Hill et al., 2022).
Bien que les modèles de CTL se soient avérés populaires, ils ont fait l'objet de critiques, notamment (Villoria, 2022 ; Shenkar & Ellis, 2022 ; Miner, 2015) :
Le CTL a sans aucun doute exercé une influence dans le domaine du leadership et reste utile dans les secteurs public et privé (Villoria, 2022 ; Miner, 2015).
