La sécurité psychologique est la conviction que chacun peut s'exprimer sans craindre d'être humilié ou puni, ce qui est essentiel pour l'innovation au sein d'une équipe.
La promotion de cette sécurité passe par une communication ouverte, un respect mutuel et l'encouragement de perspectives diverses.
La création d'un environnement psychologiquement sûr améliore la collaboration, l'engagement et la productivité globale, au bénéfice des individus et des équipes.
Vous est-il déjà arrivé d'animer une réunion d'équipe collaborative et de vous heurter à un silence assourdissant ?
Souvent, même avec les meilleures intentions, les dirigeants ont du mal à obtenir le meilleur de leurs équipes parce qu'il n'y a pas de base pour un échange d'idées en toute sécurité.
En fait, des statistiques récentes indiquent que très peu de dirigeants (seulement 25 %) adoptent les comportements nécessaires pour créer un environnement de travail positif, où les membres de l'équipe et les employés se sentent responsabilisés et en sécurité (McKinsey & Company, 2021).
Dans cet article, nous nous pencherons sur la notion de sécurité psychologique, sur les raisons pour lesquelles elle est absolument vitale pour les entreprises prospères et sur la manière dont les dirigeants peuvent activement assurer la sécurité psychologique de leurs équipes et de leurs employés.
Avant de poursuivre, nous avons pensé que vous aimeriez télécharger gratuitement nos cinq outils de psychologie positive. Ces exercices détaillés, fondés sur des données scientifiques, vous aideront, vous ou d'autres personnes, à adopter des pratiques de leadership positif et à aider les organisations à prospérer.
L'importance de la sécurité psychologique sur le lieu de travail
La sécurité psychologique est la conviction partagée que les espaces de travail en équipe sont sûrs pour la prise de risques interpersonnels (Edmondson, 1999). Elle peut être considérée comme une construction interpersonnelle qui existe à la fois au niveau individuel et au niveau du groupe, et elle est intrinsèquement liée à l'apprentissage et à la performance de l'équipe (Edmondson & Lei, 2014).
Au travail, les individus peuvent souvent tomber dans des schémas de pensée et de comportement instinctifs qui vont à l'encontre de la productivité, de la créativité et de l'innovation. Il s'agit notamment de comportements tels que l'évitement du risque, la peur de l'échec, la dissimulation des problèmes, l'acceptation du statu quo, le refus de demander de l'aide, le détournement de la responsabilité et la complaisance (Edmondson, 2018).
Étant donné que le travail exige souvent une collaboration entre les employés pour réussir, la sécurité psychologique est apparue comme un concept essentiel pour comprendre comment les gens peuvent travailler au mieux ensemble pour atteindre des résultats communs (Edmondson & Lei, 2014).
Lorsque les employés se sentent encouragés et psychologiquement en sécurité pour prendre des risques, ils sont plus susceptibles d'apporter des idées et de prendre des mesures positives. Par exemple, la sécurité psychologique est liée à l'augmentation des éléments suivants (Frazier et al., 2017) :
Communication et partage des connaissances
Prendre l'initiative de développer de nouvelles idées, de nouveaux produits et de nouveaux services
Apprentissage organisationnel (par exemple, pensée critique, résolution de problèmes)
Performance des équipes et des organisations (par exemple, audit interne de la qualité)
Il est donc évident que la sécurité psychologique peut avoir de nombreux avantages. Mais comment les organisations favorisent-elles un climat de sécurité psychologique ? Dans les sections ci-dessous, nous examinons les mesures que les dirigeants peuvent prendre pour créer des équipes très performantes.
Les 4 étapes de la sécurité psychologique
Selon Clark (2020), le développement de la sécurité psychologique sur le lieu de travail se fait en quatre étapes :
Créer une sécurité d'inclusion.
Cette première étape consiste à offrir du respect et un regard positif inconditionnel à tous les individus. Au travail, lorsque les dirigeants se préoccupent davantage de créer des environnements sûrs et innovants plutôt que d'avoir raison, cela peut créer un sentiment d'inclusion pour tous les employés.
Assurer la sécurité des apprenants.
Au cours de cette deuxième étape, les dirigeants doivent instaurer une culture du retour d'information dans laquelle les employés et les membres de l'équipe peuvent être vulnérables, essayer d'autres approches et faire des erreurs. Pour ce faire, ils doivent encourager et récompenser l'échec plutôt que de se contenter de l'accepter.
Assurer la sécurité des contributeurs.
La troisième étape consiste à donner aux employés la possibilité de mettre en pratique ce qu'ils ont appris. Elle se concentre sur l'établissement de relations avec les membres de l'équipe. Les dirigeants doivent apprendre à connaître leur équipe et ses points forts avant de les aider à penser au-delà des limites et des restrictions de leur rôle. Nous parlons ici d'autonomie et de vision d'ensemble.
Favoriser la sécurité du challenger.
La dernière étape est centrée sur la capacité des employés à exprimer des critiques constructives et à remettre en question le statu quo. Ici, les dirigeants doivent gérer l'incertitude en encourageant les membres de l'équipe à résoudre les problèmes dès le début. Ils peuvent même charger des membres de l'équipe d'auditer les projets/processus et de rechercher des améliorations.
Si les dirigeants s'efforcent d'assurer la sécurité des membres de leur équipe à chacun des niveaux susmentionnés, il en résultera à terme une culture de la sécurité psychologique. Lorsque les dirigeants s'efforcent d'instaurer un climat de travail positif, il est important de collecter des données afin d'évaluer les progrès accomplis. Nous examinons ci-dessous la meilleure façon de mesurer la sécurité psychologique sur le lieu de travail.
Comment mesurer la sécurité psychologique
La mesure de la sécurité psychologique la plus fréquemment utilisée est l'échelle de sécurité psychologique à sept éléments d'Edmondson (1999). Cette échelle évalue la sécurité psychologique au niveau du groupe. En tant que telles, les questions sont orientées vers la perception d'un individu qu'il peut prendre des risques au sein de son équipe.
L'échelle présente une bonne fiabilité et une bonne validité. Les personnes peuvent accéder à l'échelle de sécurité psychologique via The Fearless Organization.
Au-delà des données numériques, il est important que les dirigeants discutent avec les membres de leur équipe pour comprendre ce qu'ils pensent de leur environnement de travail.
Toutefois, si les données d'enquête révèlent un niveau de sécurité extrêmement faible au sein de l'équipe, il est peu probable que les dirigeants recueillent des informations qualitatives auprès des membres de leur équipe (précisément en raison du manque de sécurité psychologique).
Dans ces cas, les enquêtes peuvent être conçues pour inclure des données qualitatives ouvertes et peuvent être anonymisées pour protéger les identités individuelles.
Comment les dirigeants créent la sécurité psychologique au travail
Dans la section précédente, nous avons décrit les quatre étapes du renforcement de la sécurité psychologique.
Nous développons ici des pistes spécifiques que les dirigeants peuvent expérimenter, chacune d'entre elles s'étant avérée efficace pour promouvoir la sécurité psychologique.
Les premières recherches sur l'engagement personnel sur le lieu de travail menées par Kahn (1990) ont identifié quatre facteurs clés liés à la sécurité psychologique : les relations interpersonnelles, la dynamique de groupe, le leadership et les normes organisationnelles.
Ci-dessous, nous nous concentrons sur deux des voies les plus importantes vers la sécurité psychologique.
1. Les relations interpersonnelles
Une étude menée par Carmeli et ses collègues (2009) visait à comprendre comment des relations de qualité sur le lieu de travail influencent les comportements d'apprentissage. Les auteurs ont constaté que cinq capacités offertes par des relations de haute qualité sont toutes en corrélation unique avec la sécurité psychologique.
Capacité de charge émotionnelle
Tensilité
Connectivité
Regard positif
Mutualité
À son tour, la sécurité psychologique est directement liée à des niveaux plus élevés de comportements d'apprentissage dans les organisations. En d'autres termes, le développement de liens de confiance et de qualité au sein des équipes est l'un des moyens les plus efficaces de renforcer la sécurité psychologique et le capital social et d'améliorer les performances.
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Edmondson (2018) affirme que pour que les entreprises réussissent, les dirigeants doivent chasser la peur de l'organisation. Cela signifie que les dirigeants ont la responsabilité de passer outre la peur interpersonnelle inhérente que les employés portent en eux, en particulier la peur de l'échec.
Pour ce faire, les dirigeants peuvent essayer ce qui suit :
Préparer le terrain
Il s'agit de procéder à un recadrage cognitif du travail afin que les employés n'aient pas peur de prendre des risques avec des idées et de partager des idées dès le début pour permettre une correction de trajectoire.
Les dirigeants peuvent s'assurer qu'il y a une compréhension commune de la tâche à accomplir en clarifiant la nouveauté, le risque d'échec et la complexité de la tâche. Ce faisant, les dirigeants peuvent activement réduire l'incertitude, qui est l'ennemi de la sécurité psychologique.
Inviter à l'engagement
Il s'agit de collaborer avec les membres de l'équipe, ce qui permet d'instaurer une culture de l'innovation.
Les dirigeants peuvent poser des questions exploratoires pour approfondir la discussion et l'engagement. Lorsque les dirigeants posent de bonnes questions sur ce qui est important, ils peuvent susciter des réponses réfléchies, mais ils doivent être ouverts à de nouvelles perspectives.
Par conséquent, les dirigeants doivent être habiles en matière de communication et d'écoute active.
Répondez de manière appréciative
Il s'agit de la capacité des dirigeants à fournir un retour d'information sur les contributions des membres de l'équipe et à faire en sorte que le retour d'information soit une expérience positive.
Les dirigeants doivent donc solliciter le retour d'information de leur équipe, la féliciter, lui adresser des critiques constructives et évaluer l'accueil réservé au retour d'information (Edmondson & Scott, 2022).
Pour en savoir plus sur la manière de mettre en œuvre cette démarche dans votre organisation, consultez l'un de nos nombreux guides sur l'enquête appréciative.
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L'importance du développement des leaders à tous les niveaux
Les dirigeants ont incontestablement un impact considérable sur l'environnement de travail. Il est donc important que les organisations investissent massivement dans le développement du leadership à tous les niveaux, en proposant des formations, du coaching, du mentorat et de l'observation. Même les dirigeants ou les cadres supérieurs devraient bénéficier de cet investissement.
De même, les dirigeants peuvent être convaincus de l'existence d'une certaine culture organisationnelle, mais les jeunes dirigeants doivent être activement formés aux valeurs et aux comportements spécifiques qui incarnent la culture souhaitée.
En plus de la formation, les comportements positifs des dirigeants doivent être modélisés du haut vers le bas. Les dirigeants qui modèlent les comportements positifs souhaités sont plus susceptibles d'avoir une culture de la sécurité psychologique et des équipes plus performantes (McKinsey & Company, 2021).
Compétences dont les dirigeants ont besoin pour promouvoir une culture de la sécurité
Les dirigeants doivent acquérir les compétences nécessaires pour créer un environnement psychologiquement sûr (McKinsey & Company, 2021).
Il n'est pas évident que les personnes promues à des postes de direction ou les dirigeants actuels possèdent déjà ces compétences.
Les comportements de leadership axés sur la consultation, la collaboration et le soutien sont essentiels à la création d'un climat de travail positif, qui contribue à son tour à la sécurité psychologique (McKinsey & Company, 2021). Inversement, les dirigeants devraient éviter les comportements autoritaires.
Étant donné que la sécurité psychologique peut varier considérablement au sein des organisations et entre les départements et les équipes, les dirigeants et les gestionnaires doivent être efficaces en matière de communication congruente.
Les compétences en matière de communication sont essentielles pour créer un dialogue ouvert et montrent que les dirigeants apprécient les employés qui s'expriment, remettent en question les pratiques existantes et suggèrent de nouvelles idées.
Les compétences en matière d'empathie, de vulnérabilité et d'humilité peuvent également s'avérer particulièrement efficaces. Les dirigeants qui s'excusent de ne pas créer des environnements psychologiquement sûrs font preuve d'ouverture et de vulnérabilité, des qualités qui favorisent l'établissement de liens plus étroits grâce à un leadership authentique.
Les dirigeants qui peuvent montrer qu'ils sont humains sont capables de diriger plus efficacement parce qu'ils modèlent des comportements positifs qui indiquent que cet environnement est sûr pour l'exploration, les erreurs et les défis (Brown, 2006).
Créer la sécurité psychologique au travail dans une économie de la connaissance
Regardez la vidéo suivante d'Amy Edmondson sur la façon dont les dirigeants peuvent créer la sécurité psychologique.
Formation à la sécurité psychologique
Les organisations sont confrontées à un défi de taille : comment gérer les menaces interpersonnelles qui surgissent naturellement sur le lieu de travail, souvent en raison de l'incertitude. Ces menaces ont tendance à être subtiles, mais elles peuvent avoir du poids et, en fin de compte, nuire à l'apprentissage organisationnel (Edmondson & Lei, 2014).
Étant donné que ces menaces émergent de manière organique - ce qui n'est pas le cas de la sécurité psychologique - les organisations doivent être proactives dans leurs efforts pour renforcer la sécurité psychologique. La formation au leadership peut être un moyen utile d'ouvrir la voie.
Les dirigeants peuvent s'adresser à Amy Edmondson elle-même pour un cours de formation exceptionnel sur la sécurité psychologique organisé par LinkedIn. Le cours vise à fournir aux dirigeants des connaissances de base sur la sécurité psychologique, tout en mettant l'accent sur les compétences spécifiques dont les dirigeants ont besoin, notamment la confiance et l'ouverture. Le cours dure moins de 30 minutes et offre aux dirigeants des unités de développement professionnel et de formation, ainsi qu'un certificat à l'issue de la formation.
Pour des cours ou des programmes de formation plus longs, il existe d'innombrables instituts de formation et organisations qui proposent des ateliers expérientiels individuels et collectifs, tels que le programme de formation à la sécurité psychologique proposé par le Center for Creative Leadership.
Une autre façon d'assurer la sécurité psychologique consiste pour une organisation à offrir à tous ses dirigeants une formation au leadership inclusif. Le leadership inclusif vise à aider les dirigeants à développer six compétences de base (Bourke, 2018) :
Utilisez ces 17 exercices de leadership positif [PDF] pour aider les autres à inspirer, motiver et guider les employés de manière à améliorer les performances et la satisfaction au travail. Créé par des experts. 100 % fondés sur la science.
Comme toujours, PositivePsychology.com propose des ressources exemplaires à tout dirigeant ou manager désireux de créer un environnement de travail favorable grâce à la psychologie positive.
Les outils et exercices ci-dessous sont principalement axés sur le développement de compétences de leadership spécifiques liées à la sécurité psychologique.
Pour vous aider à développer vos compétences en matière de leadership, nous vous proposons une sélection d'articles de premier ordre. Consultez les articles suivants pour plus d'informations et quelques exercices utiles :
Les recherches susmentionnées sur la sécurité psychologique ont montré qu'une voie fructueuse vers un climat de travail positif consiste à apprendre à créer et à exploiter des relations de qualité.
Les exercices et feuilles de travail suivants sont conçus pour aider à améliorer les compétences en communication, à amplifier la productivité et à promouvoir des équipes saines.
Fiche de réflexion sur l'écoute active Cet exercice donne aux individus une vue d'ensemble des composantes de l'écoute active avant de les inviter à réfléchir à une conversation récente qu'ils ont eue et aux aspects de l'écoute active qu'ils ont utilisés. L'exercice est conçu pour aider les dirigeants à développer la conscience de soi et, plus important encore, la compétence de l'écoute active.
Fiche de réflexion sur la communication efficace Cette feuille de travail aide les individus à développer une communication efficace au sein de leurs équipes. Les personnes sont invitées à réfléchir aux éléments uniques d'une communication efficace, y compris le langage corporel approprié, l'utilisation des pronoms personnels et les questions ouvertes. L'équipe est ensuite invitée à noter les éléments qui lui posent le plus de problèmes et à indiquer comment elle peut améliorer la communication au sein de l'équipe.
Feuille de travail sur les relations de qualité Cette feuille de travail porte sur le développement de relations de qualité. Les personnes sont invitées à réfléchir à plusieurs questions relatives aux composantes des relations positives, notamment l'expression émotionnelle, la gestion des défis et l'écoute. Les personnes sont ensuite invitées à écrire ce qu'elles peuvent faire pour améliorer leur propre approche de chaque élément de la relation.
Si vous cherchez des moyens plus scientifiques d'aider les autres à développer des compétences de leadership positif, cette collection contient 17 exercices de leadership positif validés. Utilisez-les pour doter les dirigeants des compétences nécessaires pour cultiver une culture de la positivité et de la résilience.
Un message à emporter
La sécurité psychologique est le fondement des équipes performantes et des organisations innovantes.
Il existe de multiples façons de favoriser un climat de travail sûr pour les membres de l'équipe, dont beaucoup mettent l'accent sur les dirigeants et les comportements culturels qu'ils modèlent eux-mêmes.
En tant que tel, le développement du leadership est l'une des approches les plus efficaces pour créer des environnements de travail où les employés se sentent capables de prendre des risques.
Les compétences de leadership les plus importantes sont la communication ouverte, l'établissement et la gestion de relations, et la vulnérabilité.
Dans cette optique, l'amélioration des statistiques choquantes mentionnées par McKinsey & Company (2021) commence par le développement du leadership. Et ce ne sont pas les cours de courte durée qui manquent pour améliorer ses compétences. La question se pose donc :
Quelle compétence allez-vous travailler en premier ?
Amy Edmondson (1999), professeur de leadership et de gestion à la Harvard Business School, a inventé le terme de "sécurité psychologique" dans un article consacré aux performances des équipes.
Quel est l'objectif de la sécurité psychologique ?
L'objectif de la sécurité psychologique est de créer un environnement dans lequel les employés et les membres de l'équipe peuvent remettre en question leurs idées et faire preuve de créativité, sans risque de répercussions ou de sanctions. Il s'agit d'un élément particulièrement important pour la diversité, l'inclusion et l'appartenance.
Quel est le lien entre la sécurité psychologique et les normes de performance ?
Lorsque les individus se sentent psychologiquement en sécurité sur leur lieu de travail, les équipes sont en mesure de collaborer davantage et de faire preuve de plus d'innovation. Cela s'explique par l'existence d'une culture de dialogue ouvert et de retour d'information.
Brown, B. (2006). Shame resilience theory : A grounded theory study on women and shame. Families in Society, 87(1), 43-52. https://doi.org/10.1606/1044-3894.3483
Carmeli, A., Brueller, D. et Dutton, J. E. (2009). Learning behaviours in the workplace : The role of high-quality interpersonal relationships and psychological safety. Systems Research and Behavioral Science : The Official Journal of the International Federation for Systems Research, 26(1), 81-98. https://doi.org/10.1002/sres.932
Clark, T. R. (2020). Les 4 étapes de la sécurité psychologique : Définir le chemin vers l'inclusion et l'innovation. Berrett-Koehler.
Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams (Sécurité psychologique et comportement d'apprentissage dans les équipes de travail). Administrative Science Quarterly, 44, 350-383. https://doi.org/10.2307/2666999
Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization : Créer une sécurité psychologique sur le lieu de travail pour l'apprentissage, l'innovation et la croissance. John Wiley & Sons.
Edmondson, A. C., et Lei, Z. (2014). Psychological safety : L'histoire, la renaissance et l'avenir d'un concept interpersonnel. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1(1), 23-43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305
Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological safety : A meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113-165. https://doi.org/10.1111/peps.12183
Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33, 692-724. https://doi.org/10.2307/256287
Kirsty Gardiner, docteur en psychologie sociale, est passionnée par l'utilisation de la recherche pour favoriser le changement social. Elle est titulaire d'un doctorat en psychologie, d'un master en psychologie positive appliquée et est psychologue agréée auprès du BPS. Après avoir obtenu son doctorat, elle a enseigné dans le cadre du programme MAPPCP pendant plusieurs années. Actuellement, elle est basée au Royaume-Uni et occupe le poste de directrice de la recherche chez Ardent, une société de conseil en IED.
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Commentaires
Ce qu'en pensent nos lecteurs
Alicia B Vai
le 1 avril 2025 à 17:36
Je suis d'accord avec vous pour dire que les leaders sont importants dans toute organisation sans être trop pressants, mais en encourageant les autres et en assurant la sécurité psychologique.
Vous est-il déjà arrivé d'animer une réunion d'équipe collaborative et de vous heurter à un silence assourdissant ?
Dans la section précédente, nous avons décrit les quatre étapes du renforcement de la sécurité psychologique.
Les dirigeants doivent acquérir les compétences nécessaires pour créer un environnement psychologiquement sûr (McKinsey & Company, 2021).
Ce qu'en pensent nos lecteurs
Je suis d'accord avec vous pour dire que les leaders sont importants dans toute organisation sans être trop pressants, mais en encourageant les autres et en assurant la sécurité psychologique.