La science de l'amélioration de la motivation au travail

Toute motivation vient de l'intérieur, qu'elle soit déclenchée par des récompenses ou des efforts qui améliorent notre image de soi ou par des activités intrinsèquement motivantes auxquelles nous nous livrons sans autre récompense que le plaisir qu'elles nous procurent.

Le thème de la motivation des employés peut être assez déconcertant pour les managers, les dirigeants et les professionnels des ressources humaines.

Les organisations qui offrent à leurs membres un travail intéressant et motivant contribuent non seulement à la croissance de leurs résultats financiers, mais créent également un sentiment de vitalité et d'épanouissement qui se répercute dans leurs cultures organisationnelles et dans la vie personnelle de leurs employés.

"La capacité d'une organisation à apprendre et à traduire rapidement cet apprentissage en action constitue l'avantage concurrentiel ultime.

Jack Welch

Dans le contexte du travail, la compréhension de la motivation peut être appliquée pour améliorer la productivité et la satisfaction des employés, aider à fixer des objectifs individuels et organisationnels, mettre le stress en perspective et structurer les emplois de manière à ce qu'ils offrent des niveaux optimaux de défi, de contrôle, de variété et de collaboration.

Cet article démystifie la motivation sur le lieu de travail et présente les récentes découvertes en matière de comportement organisationnel qui se sont avérées contribuer positivement aux pratiques d'amélioration de la motivation et de la vie professionnelle.

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Motivation sur le lieu de travail

La motivation sur le lieu de travail a été traditionnellement comprise en termes de récompenses extrinsèques sous la forme de rémunérations, d'avantages, d'accessoires, de récompenses ou de progression de carrière.

Dans l'économie de la connaissance qui évolue rapidement aujourd'hui, la motivation exige plus qu'une approche de type "bâton et carotte". La recherche montre que l'innovation et la créativité, essentielles pour générer de nouvelles idées et une plus grande productivité, sont souvent étouffées lorsque des récompenses extrinsèques sont introduites.

Daniel Pink (2011) explique l'aspect délicat des récompenses externes et affirme qu'elles sont comme des médicaments, où des doses plus fréquentes sont nécessaires plus souvent. Les récompenses peuvent souvent signaler qu'une activité n'est pas souhaitable.

Les activités intéressantes et stimulantes sont souvent gratifiantes en elles-mêmes. Les récompenses ont tendance à focaliser et à restreindre l'attention et ne fonctionnent bien que si elles renforcent la capacité à faire quelque chose d'intrinsèquement valable. La motivation extrinsèque est plus efficace lorsqu'elle est utilisée pour motiver les employés à effectuer des activités routinières et répétitives, mais elle peut être préjudiciable aux efforts créatifs.

L'anticipation des récompenses peut également altérer le jugement et provoquer des comportements à risque parce qu'elle active la dopamine. Nous ne remarquons pas les solutions périphériques et à long terme lorsque des récompenses immédiates sont offertes. Des études ont montré que les gens choisissent souvent le chemin le plus court lorsqu'ils courent après des récompenses, car les comportements addictifs sont axés sur le court terme, et certains peuvent opter pour une victoire rapide.

Pink (2011) prévient que la grandeur et la myopie sont incompatibles, et que sept défauts mortels des récompenses vont bientôt suivre. Il a constaté que l'anticipation des récompenses a souvent des conséquences indésirables et tend à.. :

• Éliminer la motivation intrinsèque
• Diminuer les performances
• Encourager la tricherie
• Diminuer la créativité
• Évincer les bons comportements
• Devenir dépendant
• Favoriser la pensée à court terme

Pink (2011) suggère de ne récompenser que les tâches routinières pour stimuler la motivation et fournir une justification, de reconnaître que certaines activités sont ennuyeuses et de permettre aux gens d'accomplir la tâche à leur manière. Lorsque nous augmentons la variété et les possibilités de maîtrise au travail, nous augmentons la motivation.

Les récompenses ne doivent être données qu'une fois la tâche accomplie, de préférence sous forme de surprise, à une fréquence variable et en alternant les récompenses tangibles et les compliments. Il a également été démontré que le fait de fournir des informations et un retour d'information significatif et spécifique sur l'effort (et non sur la personne) est plus efficace que les récompenses matérielles pour accroître la motivation (Pink, 2011).

Motivation Theories in Organizational Behavior (Théories de la motivation dans le comportement organisationnel)

Parmi les dizaines de théories de la motivation, certaines ont été élaborées en tenant compte de la productivité sur le lieu de travail.

Ils ont façonné le paysage de notre compréhension du comportement organisationnel et de nos approches de la motivation des employés. Nous examinons quelques-unes des théories de la motivation les plus fréquemment appliquées dans le domaine du comportement organisationnel.

La théorie des deux facteurs de Herzberg

La théorie de la motivation à deux facteurs de Frederick Herzberg (1959), également connue sous le nom de théorie à deux facteurs ou théorie de la motivation et de l'hygiène, est le résultat d'une étude qui a analysé les réponses de 200 comptables et ingénieurs interrogés sur leurs sentiments positifs et négatifs à l'égard de leur travail. Herzberg (1959) a conclu que deux facteurs principaux influencent la motivation et la satisfaction des employés à l'égard de leur travail :

• Les facteurs de motivation, qui peuvent inciter les employés à travailler plus dur et conduire à la satisfaction au travail, y compris les expériences d'un plus grand engagement et d'un plus grand plaisir dans le travail, les sentiments de reconnaissance et le sentiment de progression de carrière.
• Les facteurs d'hygiène, qui peuvent potentiellement conduire à l'insatisfaction et au manque de motivation s'ils sont absents, tels qu'une rémunération adéquate, des politiques d'entreprise efficaces, des avantages sociaux complets ou de bonnes relations avec les responsables et les collègues.

Herzberg (1959) a soutenu que si les facteurs de motivation et d'hygiène influencent tous deux la motivation, ils semblent fonctionner de manière totalement indépendante l'un de l'autre. Il a constaté que les facteurs de motivation augmentaient la satisfaction et la motivation des employés, mais que l'absence de ces facteurs n'entraînait pas nécessairement l'insatisfaction.

De même, la présence de facteurs d'hygiène ne semble pas augmenter la satisfaction et la motivation, mais leur absence entraîne une augmentation de l'insatisfaction. On peut se demander si sa théorie serait valable aujourd'hui en dehors des industries de cols bleus, en particulier parmi les jeunes générations, qui peuvent être à la recherche d'un travail valorisant et d'une évolution.

Hiérarchie des besoins de Maslow

La théorie de la hiérarchie des besoins d'Abraham Maslow proposait que les employés soient motivés par un continuum de besoins allant des besoins physiologiques de base aux besoins psychologiques de plus haut niveau pour la croissance et l'accomplissement de soi. La hiérarchie a été conceptualisée à l'origine en cinq niveaux :

• Les besoins physiologiques qui doivent être satisfaits pour qu'une personne puisse survivre, tels que la nourriture, l'eau et le logement.
• Les besoins de sécurité comprennent la sécurité personnelle et financière, la santé et le bien-être.
• Besoins d'appartenance pour les amitiés, les relations et la famille
• Besoins d'estime, notamment de confiance en soi et de respect de la part des autres
• Les besoins d'accomplissement personnel qui définissent le désir d'atteindre tout ce qui est possible et de réaliser son plein potentiel.

Selon la hiérarchie des besoins, nous devons être en bonne santé, en sécurité, avoir des relations significatives et avoir confiance en nous avant de pouvoir réaliser notre plein potentiel.

Pour une analyse complète des autres théories des besoins psychologiques et de l'importance de la satisfaction des besoins, voir notre article sur la motivation.

Effet Hawthorne

L'effet Hawthorne, qui tire son nom d'une série d'expériences sociales sur l'influence des conditions physiques sur la productivité dans l'usine Western Electric de Hawthorne, à Chicago, dans les années 1920 et 1930, a été décrit pour la première fois par Henry Landsberger en 1958, après qu'il eut remarqué que certaines personnes avaient tendance à travailler plus dur et à obtenir de meilleurs résultats lorsque des chercheurs les observaient.

Bien que les chercheurs aient modifié de nombreuses conditions physiques tout au long des expériences, notamment l'éclairage, les heures de travail et les pauses, les augmentations de la productivité des employés ont été plus significatives en réponse à l'attention qui leur était portée, plutôt qu'aux changements physiques eux-mêmes.

Aujourd'hui, l'effet Hawthorne est mieux compris comme une justification de l'intérêt de fournir aux employés un retour d'information et une reconnaissance spécifiques et significatifs. Il est contredit par l'existence d'environnements de travail axés uniquement sur les résultats, qui permettent une autonomie totale et se concentrent sur les performances et les résultats attendus plutôt que sur la gestion des employés.

Théorie des attentes

La théorie des attentes propose que nous soyons motivés par nos attentes quant aux résultats de notre comportement et que nous prenions une décision en fonction de la probabilité d'être récompensés pour ce comportement d'une manière que nous percevons comme précieuse.

Par exemple, un employé peut être plus enclin à travailler plus dur si on lui a promis une augmentation que s'il ne fait que supposer qu' il l'obtiendra.

La théorie des attentes postule que trois éléments influencent nos choix comportementaux :

• L'attente est la croyance que nos efforts aboutiront à l'objectif souhaité. Elle est basée sur notre expérience passée et influencée par notre confiance en nous et notre anticipation de la difficulté de l'objectif à atteindre.
• L'instrumentalité est la croyance que nous recevrons une récompense si nous répondons aux attentes en matière de performance.
• La valeur est la valeur que nous accordons à la récompense.

Selon la théorie des attentes, nous sommes plus motivés lorsque nous pensons que nous recevrons la récompense souhaitée si nous atteignons un objectif réalisable et apprécié, et moins motivés si nous ne nous intéressons pas à la récompense ou si nous ne pensons pas que nos efforts aboutiront à la récompense.

Théorie tridimensionnelle de l'attribution

La théorie de l'attribution explique comment nous donnons un sens à notre propre comportement et à celui des autres et comment les caractéristiques de ces attributions peuvent affecter la motivation future.

La théorie tridimensionnelle de l'attribution de Bernard Weiner propose que la nature de l'attribution spécifique, telle que la malchance ou le fait de ne pas travailler assez dur, est moins importante que les caractéristiques de cette attribution telle qu'elle est perçue et vécue par l'individu. Selon Weiner, trois caractéristiques principales des attributions peuvent influencer notre comportement futur :

La stabilité est liée à l'omniprésence et à la permanence ; un exemple de facteur stable est un employé qui croit qu'il n'a pas répondu aux attentes en raison d'un manque de soutien ou de compétence. Un facteur instable peut être un manque de performance dû à une maladie ou à une pénurie temporaire de ressources.

"Il n'y a pas de secrets pour réussir. C'est le résultat d'une préparation, d'un travail acharné et de l'apprentissage par l'échec.

Colin Powell

Selon Weiner, les attributions stables de succès peuvent s'appuyer sur des expériences positives antérieures, comme le fait de terminer un projet dans les délais, et peuvent conduire à des attentes positives et à une plus grande motivation pour réussir à l'avenir. Les situations défavorables, telles que les échecs répétés à respecter le délai, peuvent conduire à des attributions stables caractérisées par un sentiment d'inutilité et des attentes moindres pour l'avenir.

Le locus de contrôle décrit une perspective de l'événement comme étant causé par un facteur interne ou externe. Par exemple, si l'employé pense que c'est de sa faute si le projet a échoué, en raison d'une qualité innée telle qu'un manque de compétences ou de capacité à relever le défi, il risque d'être moins motivé à l'avenir.

S'ils pensent qu'un facteur externe est à blâmer, comme une échéance irréaliste ou un manque de personnel, ils ne connaîtront peut-être pas une telle baisse de motivation.

La contrôlabilité définit dans quelle mesure la situation était contrôlable ou évitable. Si un employé estime qu'il aurait pu obtenir de meilleurs résultats, il sera peut-être moins motivé pour recommencer à l'avenir qu'une personne qui pense que des facteurs indépendants de sa volonté sont à l'origine des circonstances qui ont entouré l'échec.

Théorie X et théorie Y

Douglas McGregor a proposé deux théories pour décrire les points de vue managériaux sur la motivation des employés : la théorie X et la théorie Y. Ces points de vue sur la motivation des employés ont des implications radicalement différentes pour le management.

Il a divisé les dirigeants en deux catégories : ceux qui pensent que la plupart des employés évitent le travail et n'aiment pas les responsabilités (managers de la théorie X) et ceux qui disent que la plupart des employés aiment le travail et font des efforts lorsqu'ils ont le contrôle sur le lieu de travail (managers de la théorie Y).

Pour motiver les employés de Theory X, l'entreprise doit les pousser et les contrôler en appliquant des règles et des punitions.

Les employés de la théorie Y, quant à eux, sont perçus comme choisissant consciemment de s'impliquer dans leur travail. Ils sont motivés et capables de s'autogérer, et la responsabilité des dirigeants est de créer un environnement favorable et de développer des opportunités pour que les employés prennent des responsabilités et fassent preuve de créativité.

La théorie X s'inspire fortement de ce que nous savons de la motivation intrinsèque et du rôle que la satisfaction des besoins psychologiques fondamentaux joue dans la motivation efficace des employés.

Théorie Z

Partant des théories X et Y, la théorie Z a été élaborée par le Dr William Ouchi. Cette théorie combine les philosophies de gestion américaine et japonaise et se concentre sur la sécurité de l'emploi à long terme, la prise de décision consensuelle, les procédures lentes d'évaluation et de promotion, et la responsabilité individuelle dans un contexte de groupe.

Ses nobles objectifs consistent à accroître la loyauté des employés envers l'entreprise en leur offrant un emploi à vie, en se concentrant sur le bien-être des employés et en encourageant le travail en groupe et l'interaction sociale afin de motiver les employés sur le lieu de travail.

Stratégies de motivation des employés

Ces nombreuses théories ont plusieurs implications sur les moyens de motiver les employés. Elles varient en fonction des perspectives que les dirigeants attribuent à la motivation et de la manière dont elles sont répercutées et intégrées dans les pratiques, les politiques et la culture.

L'efficacité de ces approches dépend également de la prise en compte des préférences individuelles en matière de motivation. Néanmoins, diverses théories de la motivation peuvent guider notre attention sur les aspects du comportement organisationnel qui peuvent nécessiter une intervention.

La théorie des deux facteurs de Herzberg, par exemple, implique que pour obtenir une main-d'œuvre heureuse et productive, les entreprises doivent s'efforcer d'améliorer à la fois les facteurs de motivation et les facteurs d'hygiène.

La théorie suggère que pour motiver les employés, l'organisation doit s'assurer que chacun se sente apprécié et soutenu, qu'il reçoive de nombreux retours d'information spécifiques et significatifs, et qu'il comprenne et ait confiance dans la manière dont il peut évoluer et progresser sur le plan professionnel.

Pour prévenir l'insatisfaction au travail, les entreprises doivent veiller à prendre en compte les facteurs d'hygiène en offrant aux employés les meilleures conditions de travail possibles, un salaire équitable et des relations de soutien.

La hiérarchie des besoins de Maslow, quant à elle, peut être utilisée pour transformer une entreprise dont les dirigeants se débattent avec le concept abstrait de l'accomplissement personnel et ont tendance à trop se concentrer sur les besoins de niveau inférieur. Chip Conley, fondateur de la chaîne d'hôtels Joie de Vivre et responsable de l'hôtellerie chez Airbnb, a trouvé un moyen de résoudre ce dilemme en aidant ses employés à comprendre le sens de leur rôle lors d'une retraite du personnel.

Dans un exercice, il a demandé à des groupes de femmes de ménage de se décrire et de décrire leurs responsabilités professionnelles en donnant à leur groupe un nom qui reflète la nature et l'objectif de leur travail. Elles ont proposé des noms tels que "Les sœurs de la sérénité", "Les chasseuses de désordre" et "La police de la tranquillité d'esprit".

Ces désignations ont fourni une justification significative et leur ont donné le sentiment qu'ils faisaient plus que du simple nettoyage, mais qu'ils "créaient un espace pour qu'un voyageur loin de chez lui se sente en sécurité et protégé" (Pattison, 2010). En leur montrant la valeur de leur rôle, Conley a permis à ses employés de se sentir respectés et motivés pour travailler plus dur.

Les études sur l'effet Hawthorne et la théorie tridimensionnelle de l'attribution de Weiner ont des implications pour la fourniture et la sollicitation d'un retour d'information et d'éloges réguliers. Reconnaître les efforts des employés et leur fournir un retour d'information spécifique et constructif dans les domaines où ils peuvent s'améliorer peut les aider à éviter d'attribuer leurs échecs à un manque inné de compétences.

Féliciter les employés pour les améliorations apportées ou l'utilisation de la bonne méthodologie, même si les résultats finaux n'ont pas été atteints, peut les encourager à considérer les échecs comme des opportunités d'apprentissage. Cela peut favoriser un environnement de sécurité psychologique qui peut contribuer à l'idée que le succès est contrôlable en utilisant différentes stratégies et en fixant des objectifs réalisables.

Les théories X, Y et Z montrent que l'un des moyens les plus efficaces de construire une organisation prospère consiste à élaborer des pratiques organisationnelles qui favorisent l'autonomie, la compétence et l'appartenance. Ces pratiques consistent notamment à laisser une marge de manœuvre pour la prise de décision, à partager largement l'information, à minimiser les incidents d'incivilité et à offrir un retour d'information sur les performances.

Se faire dire ce qu'il faut faire n'est pas une façon efficace de négocier. Le sentiment d'autonomie au travail alimente la vitalité et la croissance et crée des environnements où les employés sont plus susceptibles de s'épanouir lorsqu'ils sont habilités à prendre des décisions qui affectent leur travail.

Le retour d'information répond au besoin psychologique de compétence. Lorsque les autres apprécient notre travail, nous avons tendance à l'apprécier davantage et à travailler plus dur. En particulier, un retour d'information bidirectionnel, ouvert, fréquent et guidé crée des opportunités d'apprentissage.

Un feedback fréquent et spécifique aide les gens à savoir où ils se situent en termes d'aptitudes, de compétences et de performances, et renforce les sentiments de compétence et d'épanouissement. Les félicitations immédiates, spécifiques et publiques, axées sur les efforts et le comportement, et non sur les traits de caractère, sont les plus efficaces. Le retour d'information positif incite les employés à exploiter pleinement leur potentiel.

Le manque de reconnaissance est psychologiquement épuisant, et des études montrent que la reconnaissance améliore la santé parce que les gens sont moins stressés. Outre le fait d'être reconnu par son supérieur, la reconnaissance entre pairs s'est avérée avoir un impact positif sur l'expérience des employés (Anderson, 2018). Récompenser l'équipe autour de la personne qui a bien travaillé et donner plus de responsabilités aux personnes les plus performantes plutôt que de leur accorder des congés a également eu un impact positif.

D'autres approches de la motivation au travail incluent celles qui se concentrent sur le sens et celles qui soulignent l'importance de créer des environnements de travail positifs.

Un travail intéressant est de plus en plus considéré comme la pierre angulaire de la motivation. Dans certains cas, l'épuisement professionnel n'est pas dû à un excès de travail, mais à un manque de sens. Depuis de nombreuses années, les chercheurs reconnaissent le potentiel motivant de l'importance des tâches et de l'accomplissement d'un travail qui affecte le bien-être des autres.

Trop souvent, les employés font un travail qui fait la différence, mais n'ont jamais l'occasion de voir ou de rencontrer les personnes concernées. Les recherches menées par Adam Grant (2013) soulignent le pouvoir des objectifs à long terme qui profitent aux autres et montrent comment l'utilisation du sens pour motiver ceux qui ne sont pas susceptibles de gravir les échelons peut donner un sens au travail en élargissant les perspectives.

La création d'un environnement de travail positif et optimiste peut également jouer un rôle essentiel dans l'augmentation de la motivation des employés et peut être réalisée par les moyens suivants :

• Encourager le travail d'équipe et le partage d'idées
• Fournir des outils et des connaissances pour être performant
• Éliminer les conflits dès qu'ils surviennent
• Donner aux employés la liberté de travailler de manière indépendante lorsque cela est nécessaire
• Aider les employés à définir des objectifs professionnels et à les aligner sur l'estime de soi.
• Établir clairement la relation de cause à effet en définissant un objectif et sa récompense
• Encourager les travailleurs lorsqu'ils franchissent des étapes importantes
• Célébrer les réalisations des employés et les accomplissements de l'équipe tout en évitant de comparer les réalisations d'un travailleur à celles des autres.
• Offrant l'incitation d'un programme de participation aux bénéfices, la fixation d'objectifs collectifs et le travail d'équipe
• Solliciter l'avis des employés par le biais d'enquêtes régulières sur leur satisfaction
• Enrichissement professionnel : remboursement des frais de scolarité, encouragement des employés à poursuivre leur formation et à participer à des organisations sectorielles, à des ateliers de formation et à des séminaires.
• Motiver par la curiosité et créer un environnement qui stimule l'intérêt des employés pour en savoir plus
• Utiliser la coopération et la compétition comme forme de motivation en fonction des préférences individuelles

Parfois, des dirigeants inexpérimentés supposent que les facteurs qui motivent un employé, ou les dirigeants eux-mêmes, motivent également les autres. Certains commettent l'erreur d'introduire des facteurs de démotivation sur le lieu de travail, tels que la punition en cas d'erreur ou la critique fréquente, mais le renforcement négatif fonctionne rarement et se retourne souvent contre les autres.

Il est important de garder à l'esprit que la motivation est individuelle et que le degré de réussite atteint par une seule stratégie ne sera pas le moyen le plus efficace de motiver tous les employés.

Motivation et performances professionnelles

Plusieurs interventions de psychologie positive peuvent être utilisées sur le lieu de travail pour améliorer des résultats importants, tels que la réduction du stress au travail et l'augmentation de la motivation, de l'engagement au travail et des performances professionnelles. De nombreuses études empiriques ont été menées ces dernières années pour vérifier les effets de ces interventions.

Interventions sur le capital psychologique

Les interventions en matière de capital psychologique sont associées à une variété de résultats professionnels qui comprennent l'amélioration de la performance au travail, l'engagement et les comportements de citoyenneté organisationnelle (Avey, 2014 ; Luthans & Youssef-Morgan 2017). Le capital psychologique fait référence à un état psychologique malléable et ouvert au développement et se compose de quatre éléments principaux :

• Auto-efficacité et confiance dans notre capacité à réussir des tâches professionnelles difficiles
• Optimisme et attributions positives quant à l'avenir de notre carrière ou de notre entreprise
• L'espoir et la réorientation vers les objectifs professionnels face aux obstacles
• La résilience sur le lieu de travail et la capacité à rebondir après une situation défavorable (Luthans & Youssef-Morgan, 2017)

Interventions en matière de recherche d'emploi

Les interventions de "job crafting " - où les employés conçoivent et contrôlent les caractéristiques de leur travail pour créer une adéquation optimale entre les exigences professionnelles et leurs forces personnelles - peuvent conduire à une amélioration des performances et à un plus grand engagement au travail (Bakker, Tims, & Derks, 2012 ; van Wingerden, Bakker, & Derks, 2016).

Le concept de "job crafting" est ancré dans la théorie des exigences et des ressources de l'emploi et suggère que la motivation, l'engagement et la performance des employés peuvent être influencés par des pratiques telles que (Bakker et al., 2012) :

• Les tentatives visant à modifier les ressources sociales de l'emploi, telles que le retour d'information et le coaching
• Ressources structurelles pour l'emploi, telles que les possibilités de développement au travail
• Des exigences professionnelles difficiles, telles que la réduction de la charge de travail et la création de nouveaux projets

L'adaptation de l'emploi est un processus proactif dont les employés prennent l'initiative et par lequel ils modifient des éléments de leur emploi afin d'optimiser l'adéquation entre les exigences de leur travail et leurs besoins, capacités et points forts personnels (Wrzesniewski & Dutton, 2001).

Leadership et motivation

Les dirigeants, quels qu'ils soient, peuvent grandement contribuer à accroître la motivation et l'engagement des employés au travail.

Les recherches actuelles sur la motivation montrent que la participation est susceptible d'entraîner plusieurs comportements positifs, à condition que les responsables encouragent l'engagement, la motivation et la productivité tout en reconnaissant l'importance du repos et de la récupération au travail.

La sécurité psychologique est un facteur clé pour accroître l'engagement au travail (Kahn, 1990). La sécurité psychologique permet à un employé ou à un membre de l'équipe de prendre des risques interpersonnels et se réfère à la possibilité d'apporter son moi authentique au travail sans craindre de conséquences négatives pour l'image de soi, le statut ou la carrière (Edmondson, 1999).

Lorsque les employés perçoivent la sécurité psychologique, ils sont moins susceptibles d'être distraits par des émotions négatives telles que la peur, qui découle de l'inquiétude de contrôler les perceptions des managers et des collègues.

La gestion de la peur exige également une régulation émotionnelle intense (Barsade, Brief, & Spataro, 2003), ce qui nous empêche de nous immerger totalement dans nos tâches professionnelles. La présence de la sécurité psychologique sur le lieu de travail diminue ces distractions et permet aux employés de dépenser leur énergie pour être absorbés et attentifs à leurs tâches.

Des caractéristiques structurelles efficaces, telles que le leadership d'accompagnement et le soutien contextuel, sont autant de moyens pour les dirigeants de favoriser la sécurité psychologique sur le lieu de travail (Hackman, 1987). Le comportement des dirigeants peut influencer de manière significative la façon dont les employés se comportent et conduire à une plus grande confiance (Tyler & Lind, 1992).

Des réponses encourageantes, orientées vers le coaching et non défensives aux préoccupations et aux questions des employés peuvent accroître le sentiment de sécurité et garantir la présence d'un capital psychologique vital.

Un autre facteur essentiel pour accroître l'engagement et la motivation au travail est l'équilibre entre les exigences professionnelles et les ressources des employés.

Les exigences professionnelles peuvent découler de contraintes de temps, d'exigences physiques, de priorités élevées et de travail posté, et ne sont pas nécessairement préjudiciables. Des exigences professionnelles élevées et des ressources importantes peuvent toutes deux accroître l'engagement, mais il est important que les employés aient l'impression d'être en équilibre, avec des ressources suffisantes pour faire face à leurs exigences professionnelles (Crawford, LePine, & Rich, 2010).

Les exigences élevées peuvent être très motivantes, car elles incitent les employés à atteindre leurs objectifs et stimulent leur développement personnel. Toutefois, elles exigent également des employés qu'ils soient plus attentifs et absorbés et qu'ils consacrent davantage d'énergie à leur travail (Bakker & Demerouti, 2014).

Malheureusement, lorsque les employés ont l'impression de ne pas avoir suffisamment de contrôle pour faire face à ces exigences difficiles, ces mêmes exigences élevées seront ressenties comme très épuisantes (Karasek, 1979).

Ce sentiment de contrôle perçu peut être renforcé par des ressources suffisantes telles que le soutien de l'encadrement et des pairs et, comme les effets de la sécurité psychologique, peut garantir que les employés ne sont pas gênés par des distractions susceptibles de limiter leur attention, leur absorption et leur énergie.

Le modèle de stress professionnel "exigences professionnelles - ressources" suggère que les exigences professionnelles qui obligent les employés à être attentifs et absorbés peuvent être épuisantes si elles ne sont pas associées à des ressources adéquates, et montre comment des ressources suffisantes permettent aux employés de maintenir un niveau d'engagement positif qui ne mène pas au découragement ou à l'épuisement professionnel (Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, 2001).

Enfin, un autre ensemble de facteurs essentiels à l'augmentation de l'engagement au travail concerne l'auto-évaluation et le concept de soi (Judge & Bono, 2001). L'efficacité, l'estime de soi, le locus de contrôle, l'identité et l'impact social perçu peuvent être des moteurs essentiels de la disponibilité psychologique d'un individu, comme en témoignent l'attention, l'absorption et l'énergie consacrées à son travail.

L'estime de soi et l'efficacité sont renforcées en augmentant la confiance générale des employés en leurs capacités, ce qui les aide à se sentir sûrs d'eux et, par conséquent, plus motivés et engagés dans leur travail (Crawford et al., 2010).

L'impact social, en particulier, est devenu de plus en plus important dans la tendance croissante des employés à rechercher un travail qui a du sens. Un exemple en est le serment du MBA, créé par 25 étudiants en commerce de Harvard qui s'engagent à mener une carrière professionnelle marquée par l'intégrité et l'éthique :

Le serment du MBA

"En tant que chef d'entreprise, je reconnais mon rôle dans la société.

Mon objectif est de diriger des personnes et de gérer des ressources afin de créer une valeur qu'aucun individu ne peut créer seul.

Mes décisions affectent le bien-être des individus à l'intérieur et à l'extérieur de mon entreprise, aujourd'hui et demain. C'est pourquoi je m'engage à ce que

• Je gérerai mon entreprise avec loyauté et prudence, et ne favoriserai pas mes intérêts personnels aux dépens de mon entreprise ou de la société.
• Je m'engage à comprendre et à respecter, dans la lettre et l'esprit, les lois et les contrats qui régissent ma conduite et celle de mon entreprise.
• Je m'abstiendrai de toute corruption, concurrence déloyale ou pratique commerciale préjudiciable à la société.
• Je protégerai les droits de l'homme et la dignité de toutes les personnes concernées par mon entreprise et je m'opposerai à la discrimination et à l'exploitation.
• Je protégerai le droit des générations futures à améliorer leur niveau de vie et à jouir d'une planète saine.
• Je rendrai compte des performances et des risques de mon entreprise avec exactitude et honnêteté.
• J'investirai dans mon développement et celui des autres, afin d'aider la profession de gestionnaire à continuer à progresser et à créer une prospérité durable et inclusive.

Dans l'exercice de mes fonctions professionnelles conformément à ces principes, je reconnais que mon comportement doit être un exemple d'intégrité, suscitant la confiance et l'estime de ceux que je sers. Je resterai responsable devant mes pairs et la société de mes actions et du respect de ces normes. Ce serment, je le fais librement et sur mon honneur".

Motivation et bonnes affaires

Dans de bonnes conditions, les institutions positives peuvent favoriser l'émergence de traits de caractère positifs, qui à leur tour peuvent permettre à leurs employés de vivre des expériences subjectives positives.

La motivation prosociale est un moteur important derrière de nombreuses réalisations individuelles et collectives au travail.

Elle est un puissant prédicteur de la persistance, de la performance et de la productivité lorsqu'elle s'accompagne d'une motivation intrinsèque. La motivation prosociale indique également des comportements de citoyenneté plus affiliatifs lorsqu'elle s'accompagne d'une motivation à l'égard de la gestion des impressions et constitue un meilleur indicateur des performances professionnelles lorsque les managers sont perçus comme dignes de confiance (Ciulla, 2000).

Au quotidien, la plupart des emplois n'ont pas la prétention de rendre le monde meilleur, mais certains incidents au travail ont un sens parce que vous apportez une contribution précieuse ou que vous êtes en mesure d'aider sincèrement quelqu'un dans le besoin.

J. B. Ciulla

Il a été démontré que la motivation prosociale améliore la créativité des employés intrinsèquement motivés, les performances des employés dont l'auto-évaluation est élevée et les évaluations des performances des employés proactifs. Les mécanismes psychologiques qui permettent cela sont l'importance accordée à la signification de la tâche, l'encouragement à prendre du recul et la promotion des émotions sociales de culpabilité et de gratitude anticipées (Ciulla, 2000).

Certains affirment que les organisations dont les produits et services contribuent à la croissance humaine positive sont des exemples de ce qui constitue une bonne entreprise (Csíkszentmihályi, 2004). Les entreprises qui ont une âme sont celles où les employés font l'expérience d'un engagement profond et développent une plus grande complexité.

Dans ces environnements uniques, les employés ont la possibilité de faire ce qu'ils font le mieux. En retour, leurs organisations récoltent les bénéfices d'une productivité accrue et d'un taux de rotation plus faible, ainsi que d'une augmentation des profits, de la satisfaction des clients et de la sécurité sur le lieu de travail. Mais surtout, le niveau d'engagement, d'implication ou le degré d'étirement positif des employés contribuent à l'expérience du bien-être au travail (Csíkszentmihályi, 2004).

Un message à emporter

Daniel Pink (2011) affirme qu'en matière de motivation, le management est le problème et non la solution, car il représente des notions désuètes de ce qui motive les gens. Il affirme que même les formes les plus sophistiquées de responsabilisation des employés et de flexibilité ne sont rien d'autre que des formes civilisées de contrôle.

Il donne l'exemple d'entreprises qui relèvent de ce que l'on appelle les environnements de travail axés sur les résultats (ROWE), qui permettent à tous leurs employés de travailler quand et où ils le souhaitent tant que leur travail est accompli.

Valoriser les résultats plutôt que le temps de présence peut modifier la définition culturelle d'un travailleur performant en remettant en cause l'idée que de longues heures et une disponibilité constante sont synonymes d'engagement (Kelly, Moen, & Tranby, 2011).

Des études montrent que les ROWE peuvent accroître le contrôle des salariés sur leur emploi du temps, améliorer l'adéquation entre vie professionnelle et vie privée, avoir un effet positif sur la durée du sommeil, le niveau d'énergie, l'état de santé déclaré et l'exercice physique des salariés, et réduire la consommation de tabac et d'alcool (Moen, Kelly et Lam, 2013 ; Moen, Kelly, Tranby et Huang, 2011).

Ce type de solution semble peut-être trop ambitieux, et de nombreux environnements de travail traditionnels ne sont pas prêts pour des changements aussi radicaux. Néanmoins, il est difficile d'ignorer les preuves qui s'accumulent rapidement et qui montrent que les environnements de travail qui offrent de l'autonomie, des possibilités de croissance et de recherche de sens sont bons pour notre santé, notre âme et notre société.

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