Las estrategias eficaces de retención de empleados incluyen fomentar un entorno de trabajo positivo y ofrecer oportunidades de promoción profesional para aumentar la satisfacción laboral.
Los programas de reconocimiento y recompensa desempeñan un papel fundamental a la hora de hacer que los empleados se sientan valorados e impulsar el compromiso a largo plazo.
Centrarse en la comunicación abierta y el bienestar de los empleados ayuda a reducir las tasas de rotación de personal al tiempo que fomenta la estabilidad y el crecimiento de la organización.
Recientemente se ha producido una importante tendencia al alza en la rotación anual de empleados, con un 35% de la mano de obra del Reino Unido y un 47% de la mano de obra de EE.UU. que se marcha anualmente (Boys, 2022; Bureau of Labor Statistics, 2022).
Estas estadísticas sugieren un reto de gran alcance al que se enfrentan actualmente muchas organizaciones: Las personas dejan su trabajo más rápido que nunca y en mayor número.
¿Qué pueden hacer las empresas para detener la hemorragia? Si usted es un empresario que ha experimentado o está experimentando altos índices de rotación de personal, este artículo es para usted.
En este artículo, exploramos formas de mantener a sus empleados con talento utilizando un enfoque de psicología positiva. En concreto, veremos cómo las organizaciones pueden crear programas de retención de empleados y de bienestar, qué aspecto podrían tener y cómo ponerlos en práctica.
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Comprender las necesidades de los empleados después de 2020
Las organizaciones reconocen cada vez más las ventajas del bienestar de los empleados como motor de la productividad, el rendimiento, la satisfacción laboral y, sobre todo, la intención de permanecer en la empresa (Spence, 2015). Como tales, las organizaciones pueden reducir significativamente sus tasas de rotación de personal centrándose explícitamente en mejorar el bienestar de sus empleados.
Los programas de bienestar para empleados hacen precisamente eso. Son estrategias sistemáticas destinadas a fomentar el bienestar emocional, psicológico, físico y social de los empleados.
A menudo, estos programas implican la puesta en marcha de una serie de iniciativas, que van desde la modificación de las políticas del lugar de trabajo hasta el fomento de las relaciones entre los empleados. Para que tengan un impacto definitivo, estas iniciativas deben basarse en pruebas, en la teoría y la investigación de disciplinas académicas como la psicología social, organizativa y positiva.
Aunque estos programas están ganando adeptos y popularidad en los entornos corporativos, persisten dos problemas preocupantes.
Los empleados siguen abandonando los aparentemente "buenos trabajos".
Los programas de bienestar fracasan repetidamente a la hora de tener un impacto significativo.
A continuación, exploramos estas dos cuestiones en mayor profundidad.
¿Por qué se van los empleados?
Tras crisis acumulativas como pandemias, recesiones económicas y cambio climático, los trabajadores han hecho balance de todos los aspectos de su vida, incluido el trabajo.
No hay nada como la amenaza de la incertidumbre y la muerte para empujar a los individuos a un estado de reflexión, que ha contribuido significativamente a "la gran resignación" (Cable & Gratton, 2022).
En consecuencia, se ha producido un cambio notable en la forma en que los empleados piensan sobre el trabajo y en lo que los empleados quieren ahora de sus organizaciones, entre otras cosas:
Aunque algunos individuos pueden tener "buenos trabajos" en los que tienen un buen sueldo y un jefe que les apoya, muchos siguen abandonando silenciosamente sus organizaciones, sobre todo cuando hay problemas culturales importantes.
Por qué los grandes dejan los buenos trabajos - Christie Lindor
Echa un vistazo a esta breve charla TED sobre por qué las grandes personas dejan los buenos trabajos.
¿Por qué pueden fracasar los programas de bienestar?
Las empresas han renovado recientemente su compromiso con los programas de bienestar en el lugar de trabajo; sin embargo, estos programas pueden no tener el impacto positivo deseado (Spence, 2015).
Una razón clave es que muchas organizaciones renuncian a un cambio significativo a nivel macro si, por ejemplo, hay una falta general de una cultura de trabajo positiva, y en su lugar optan por iniciativas de bienestar que tienen como objetivo proporcionar a los empleados un impulso a corto plazo para su felicidad (Spence, 2015).
Los programas de bienestar subjetivo dirigidos exclusivamente al individuo, como la incorporación de sesiones de mindfulness, pueden enmascarar en realidad una toxicidad organizativa más amplia. Factores tóxicos como las largas jornadas laborales, la falta de recursos y el acoso en el lugar de trabajo pueden influir significativamente en el bienestar a largo plazo de los empleados.
Otros retos a los que se enfrentan los programas de bienestar son (Spence, 2015):
Falta de servicios completos y coherentes
Falta de comprensión del valor que aportan estos programas (sobre todo en términos de resultados críticos para la empresa).
Escasa utilización de los servicios por parte de los empleados
A pesar de la evidencia que sugiere que las iniciativas de bienestar de los empleados pueden tener una serie de beneficios (Page & Vella-Brodrick, 2012; Edwards & Marcus, 2018; Donaldson et al., 2019), los estudios de investigación a menudo solo reflejan el tipo de intervenciones que las organizaciones están implementando actualmente.
En otras palabras, la mayor parte de los estudios evalúan el impacto de las iniciativas de bienestar cuyo único objetivo es aumentar los niveles individuales de felicidad, y a menudo no se tiene en cuenta el cambio a nivel organizativo.
Una nueva estrategia para retener a los empleados
A la luz de los hechos expuestos, las organizaciones deben plantearse un enfoque diferente de sus programas de bienestar para empleados a fin de abordar los retos existentes.
Esto significa proporcionar un clima de trabajo positivo de arriba abajo, desde la política hasta la práctica.
No tiene mucha importancia ofrecer a sus empleados la posibilidad de ir al gimnasio si algunos de ellos sufren discriminación institucional o tienen un líder tóxico que cuenta con el apoyo y la protección de los de arriba. Más bien, las organizaciones deben emprender un cambio transformador.
Aquí presentamos un enfoque alternativo a los programas de bienestar de los empleados que aborda los retos descritos anteriormente. Basándonos en la psicología positiva 3.0 (es decir, la tercera ola de la psicología positiva, que sugiere la necesidad de centrarse en el cambio estructural; Lomas et al., 2021), recomendamos utilizar un enfoque holístico para los programas de retención y bienestar de los empleados.
El modelo LIFE
El modelo Layered Integral Framework Example (LIFE) (Lomas et al., 2015) es un enfoque multidimensional del bienestar que incluye el impacto de los sistemas o las estructuras a nivel organizativo en el bienestar de una persona.
Basado en la combinación de dos ideas destacadas en psicología, subjetivismo frente a objetivismo e individualismo frente a colectivismo, el modelo LIFE identifica cuatro niveles en los que puede interpretarse el bienestar: mente, cuerpo, cultura y sociedad (véase la figura 1).
Aunque el modelo LIFE describe formas más granulares de evaluar el bienestar, para facilitar la accesibilidad y el uso práctico en este artículo, nos ceñimos a los cuatro dominios diferentes de la experiencia.
Gráfico 1
A la hora de poner en marcha programas de bienestar para empleados, la mayoría de las organizaciones aplican intervenciones de bajo coste en el plano subjetivo de la mente, que a veces pueden extenderse al plano objetivo del cuerpo.
Sin embargo, al utilizar el modelo LIFE, las organizaciones podrán trazar mejor el nivel en el que funcionarán las iniciativas que se propongan y se animarán a pensar en cambios sistémicos/estructurales positivos más amplios que puedan realizarse.
Cómo utilizar el modelo LIFE para crear su programa de bienestar
¿Qué significa esto para quienes desean crear un programa de bienestar para sus empleados? Significa poner en marcha iniciativas en todos los ámbitos del modelo LIFE.
A continuación mostramos cómo podría ser esto en la práctica.
Mente
Entre las iniciativas que se enmarcan en el nivel individual y subjetivo de la mente se incluyen:
Practicar la gratitud y la amabilidad - Son formas sencillas de mejorar el estado de ánimo de los empleados.
Job crafting - Ofrece a los empleados la oportunidad de aprovechar sus puntos fuertes.
Practicar la atención plena - Tiene un impacto directo en las emociones, la conciencia y la cognición.
El uso de la Ventana de Johari permite a las personas tomar conciencia de sí mismas.
Cuerpo
Entre las iniciativas que se correlacionan con los sustratos físicos, siempre a nivel individual, figuran:
Formación en gestión del estrés/ansiedad - Proporciona a los empleados las herramientas necesarias para gestionar el estrés y la ansiedad que sienten en su cuerpo.
Ejercicio físico y nutrición - Ofrecer clases gratuitas de ejercicio físico, abono al gimnasio y almuerzos nutritivos influye directamente en la salud de los empleados.
Seguro de enfermedad o cobertura sanitaria - Se trata de una prestación vital que puede dar tranquilidad a los empleados cuando sea necesaria una intervención médica.
Cultura
En un nivel intersubjetivo que afecta a las relaciones, las iniciativas colectivas podrían incluir lo siguiente:
Mantenimiento de relaciones - La formación en liderazgo y gestión, las actividades de creación de equipos y los grupos de recursos para empleados pueden ayudar a dar forma a las relaciones de cooperación.
Celebre eventos culturales - Demuestre que la organización defiende a sus empleados y la diversidad cultural.
Sociedad
Entre los sistemas y estructuras materiales que puede considerarse que afectan al colectivo se encuentran los siguientes:
Políticas y prácticas organizativas: todas pueden reformularse para promover el bienestar de los empleados, incluidos los salarios, las prestaciones, el tiempo libre, las bajas por enfermedad y los permisos parentales.
Entorno físico de trabajo - Rediseñar las oficinas para que tengan acceso a la luz y a espacios verdes puede influir en la salud física y el bienestar psicológico de los empleados.
Compromisos públicos con la diversidad, la equidad y la inclusión; responsabilidad social corporativa; y objetivos medioambientales, sociales y de gobernanza - Esto demuestra que una organización se preocupa fundamentalmente por hacer el bien a sus empleados y a la sociedad.
Evidentemente, existe una gran cantidad de iniciativas organizativas y de grupo que pueden integrarse en cualquier programa de bienestar de los empleados.
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Cómo planificar su programa de bienestar para empleados
La planificación de un programa de bienestar para empleados es vital para su éxito. A la luz de la investigación existente que destaca varios retos a los que las organizaciones se enfrentan a menudo cuando se embarcan en este viaje, esbozamos siete pasos clave para planificar e implementar un programa de bienestar para empleados.
1. Investigación apreciativa
Utilizar la indagación apreciativa como método de descubrimiento organizativo. La indagación apreciativa no es la típica evaluación de necesidades, sino que se centra en las posibilidades en lugar de tratar de solucionar problemas concretos. Puede ser una forma excelente de poner en marcha un proceso de cambio.
Desde el punto de vista de la psicología positiva, la indagación apreciativa es muy constructiva, y compartiremos una lista de recomendaciones en nuestra sección de recursos a continuación.
2. Establecer objetivos claros y medibles
Antes de poner en marcha cualquier programa o iniciativa, es fundamental tener claro cuál es su objetivo y disponer de métodos para evaluar los progresos.
Dado que los estudios sugieren que los programas de bienestar suelen tener poca aceptación entre los empleados, existe una clara necesidad de que todos los miembros de la organización, incluidos los altos directivos y ejecutivos, se impliquen en ellos.
Para ello, le recomendamos que empiece por nuestro artículo Readiness for Change: Cómo evaluarla y mejorarla. Aunque está dirigido a ayudar a los clientes en terapia, también menciona el cambio organizativo, y los modelos y teorías analizados pueden utilizarse en el lugar de trabajo.
4. Presupuesto y asignación de recursos
Para contar con una estrategia de bienestar realmente eficaz que pueda reducir la rotación, las organizaciones deben estar preparadas para dedicar un presupuesto y unos recursos significativos. Lo ideal sería discutirlo antes de diseñar el programa.
5. Utilizar el modelo LIFE para planificar un conjunto de iniciativas
Como ya se ha comentado, el modelo LIFE es un modelo eficaz para instituir el cambio. Además, se anima a las organizaciones a reflexionar en profundidad sobre si las iniciativas serán inclusivas y se adaptarán a las diversas necesidades de todos sus empleados.
6. Comunicar el programa de bienestar previsto
Desarrolle un plan de comunicación exhaustivo para informar a los empleados sobre el programa de bienestar. Utilice varios canales de comunicación, como el correo electrónico, la mensajería y las reuniones de equipo, para asegurarse de que todos conocen las ventajas del programa y cómo participar en los servicios.
7. Identifique su método de evaluación
Recopilar datos y evaluar la eficacia del programa. Los comentarios recogidos mediante encuestas, grupos de discusión y entrevistas permitirán a las organizaciones reconocer lo que funciona y lo que hay que mejorar o cambiar.
A continuación, analizamos con más detalle la importancia de supervisar y evaluar el programa de bienestar de sus empleados.
Medir el éxito de los programas de bienestar
Al considerar la creación de un programa de bienestar de los empleados que afecte a las tasas de retención de empleados, las organizaciones deben tener en cuenta cómo evaluarán el impacto de sus esfuerzos.
Cualquier programa de bienestar de los empleados que se precie debe ser auditado para determinar su eficacia. Hay varias maneras de hacerlo, con la recogida de datos primarios en múltiples momentos, antes y después de la aplicación, como mínimo.
Los empresarios pueden utilizar la Escala de Satisfacción Laboral (MacDonald & MacIntyre, 1997) para determinar el grado de satisfacción de los empleados. Esta escala tiene en cuenta varios componentes de la satisfacción laboral a nivel organizativo, grupal e individual, entre los que se incluyen:
Pagar
Relaciones con los compañeros de trabajo
Relaciones con los supervisores
Seguridad laboral
Sabemos que la teoría de la satisfacción laboral está relacionada con la retención de los empleados, y este tipo de escala puede ser un criterio útil para medir los resultados de los programas de bienestar de los empleados.
Por otra parte, la Escala de Compromiso Laboral de Utrecht (Schaufeli et al., 2006) es una de las escalas más utilizadas y rigurosas de compromiso de los empleados. Esta escala evalúa los componentes del compromiso de los empleados, entre los que se incluyen:
Burnout
Agotamiento
Cinismo
Compromiso
Vigor
Dedicación
Absorción
Eficacia profesional
Dada la relación entre el compromiso de los empleados y su intención de permanecer en la empresa o renunciar a ella, esta escala también puede proporcionar información excelente sobre la eficacia de un programa de bienestar.
Si no se fijan objetivos claros y mensurables, y si no se asignan estos objetivos a los métodos de evaluación adecuados, no hay forma significativa de discernir el éxito de un programa de bienestar de los empleados.
Ahora que hemos identificado el modelo LIFE como una base que las organizaciones pueden utilizar para construir su programa de bienestar, a continuación apuntamos algunas ideas adicionales para la retención del personal que resultan muy prometedoras para impulsar el bienestar, la productividad y la intención de quedarse.
1. Reconocimiento de empleados
El reconocimiento de los empleados es un enfoque popular emergente para retener a los empleados con talento. Consiste en dar a los empleados el reconocimiento que merecen por sus contribuciones a la organización.
Esto incluye dar y recibir elogios, ascensos y primas y recompensas simbólicas como "empleado del mes". El reconocimiento debe ser equitativo y aplicarse de forma coherente.
2. Diversidad e inclusión
Defender la diversidad y la inclusión es lo que muchos empleados buscan en una empresa progresista. Las organizaciones deben mostrar su compromiso con la creación de una plantilla diversa y un entorno integrador.
En la práctica, esto podría traducirse en una carta pública de diversidad, equidad e inclusión (DEI), la celebración periódica de actos sobre DEI y la aplicación de políticas integradoras, como el permiso parental para personas LGBTQ+.
3. Crear apoyo y confianza
Fomentar conexiones de alta calidad dentro de su organización es una vía clave para obtener varios resultados laborales beneficiosos, como el rendimiento, la productividad, el compromiso y la intención de quedarse.
En la práctica, esto podría incluir actividades de creación de equipos, que pueden ser una forma estupenda de construir una red de apoyo y confianza entre los empleados. Los líderes también deben centrarse en conocer a los miembros de su equipo y fomentar la seguridad psicológica.
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Los programas de bienestar de los empleados pueden incluir muchas intervenciones diferentes. Aquí presentamos lecturas y ejercicios adicionales sobre temas que están directamente relacionados con los programas de bienestar o que se ven afectados por ellos.
Lecturas recomendadas
Varios de nuestros artículos sobre indagación apreciativa son cruciales para mejorar la retención de empleados.
Aunque hay muchos artículos que sugieren actividades para fomentar el espíritu de equipo, el nuestro se centra en la razón por la que es importante fomentar el espíritu de equipo.
Dado que las relaciones son la base del éxito de cualquier empresa, aprender a fomentar relaciones de alta calidad es una vía fundamental para impulsar el bienestar de los empleados.
La hoja de trabajo Relaciones de alta calidad es excelente para tomar conciencia de algunas de las dimensiones clave de las relaciones laborales positivas, como la consideración positiva y la conectividad. A la luz del contenido de este artículo, recomendamos utilizar como ejemplo una relación con un compañero de trabajo.
2. Resiliencia y cambio
La premisa de este artículo es que los empresarios necesitan sentirse cómodos y embarcarse en un viaje de cambio sistémico. En la hoja de trabajo Resiliencia y cambio, se ofrece a las personas el espacio para reflexionar sobre su enfoque del cambio y los recursos psicológicos de que disponen para apoyarse en momentos de transformación.
3. Vulnerabilidad
El liderazgo positivo es una parte crucial de la creación del cambio organizativo, y no hay nada más poderoso que los líderes que pueden apoyarse en su vulnerabilidad.
En la hoja de trabajo Vulnerabilidad, se invita a las personas a reflexionar sobre situaciones recientes en las que se han sentido vulnerables y se les anima a imaginar cómo podrían haber reaccionado con valentía. Practicar la vulnerabilidad es una forma excelente de empezar a construir una cultura de seguridad psicológica, que puede ser crucial para retener a los mejores talentos.
Los programas de bienestar de los empleados deberían tener el poder de transformar las organizaciones en lugares en los que los empleados se sientan inspirados y comprometidos.
Sin embargo, esta transformación no puede producirse únicamente desde un enfoque ascendente.
Tratar de retener a los mejores empleados y hacerlos más felices con actividades de autoayuda no influirá mucho en las intenciones de permanencia a largo plazo ni tendrá un impacto positivo en la rentabilidad de la empresa.
Las organizaciones deben tener una visión de conjunto y comprender su papel como un sistema integrado en sistemas más amplios. Reconocerlo y tratar de cambiar el rumbo de las cuestiones estructurales será fundamental para crear un clima de trabajo positivo.
Queda una cuestión vital. Las organizaciones deben preguntarse si realmente se toman en serio el trabajo necesario para crear ese cambio positivo.
Aunque esto supondrá una considerable cantidad de tiempo, energía y recursos, los beneficios que se pueden obtener son exponencialmente mayores.
Haz lo básico. Demuestre que se preocupa por sus empleados y que los valora ofreciéndoles un clima de trabajo positivo, buenas prestaciones, políticas inclusivas y una retribución justa, un liderazgo solidario e integrador, seguridad psicológica, oportunidades de crecimiento y desarrollo y la posibilidad de hacer manualidades. Estas son sólo algunas vías posibles para retener a su personal.
¿Qué significa "retención de empleados"?
La retención de empleados es simplemente el término utilizado para describir cómo las organizaciones mantienen o retienen a su personal con talento.
¿Por qué es alta la rotación de personal?
La rotación de personal puede ser elevada por diversas razones, desde un entorno de trabajo deficiente o tóxico hasta la falta de retos, la falta de reconocimiento, un salario y unas prestaciones deficientes, la intimidación o el acoso, un liderazgo deficiente, unas condiciones de trabajo tóxicas o la discriminación.
Donaldson, S. I., Lee, J. Y., & Donaldson, S. I. (2019). Evaluando intervenciones de psicología positiva en el trabajo: Una revisión sistemática y metaanálisis. Revista Internacional de Psicología Positiva Aplicada, 4, 113-134. https://doi.org/10.1007/s41042-019-00021-8
Edwards, A. V., y Marcus, S. (2018). Percepciones de los empleados sobre los programas de bienestar. Journal of Social, Behavioral, and Health Sciences, 12(1), 100-113. https://doi.org/10.5590/JSBHS.2018.12.1.07
Lomas, T., Hefferon, K., & Ivtzan, I. (2015). El modelo LIFE: Un mapa conceptual metateórico para la psicología positiva aplicada. Journal of Happiness Studies, 16, 1347-1364. https://doi.org/10.1007/s10902-014-9563-y
Lomas, T., Waters, L., Williams, P., Oades, L. G., & Kern, M. L. (2021). Third wave positive psychology: Ampliación hacia la complejidad. The Journal of Positive Psychology, 16(5), 660-674. https://doi.org/10.1080/17439760.2020.1805501
MacDonald, S., y MacIntyre, P. (1997). The generic job satisfaction scale: Scale development and its correlates. Employee Assistance Quarterly, 13(2), 1-16. https://doi.org/10.1300/J022v13n02_01
Page, K. M., y Vella-Brodrick, D. A. (2013). The working for wellness program: ECA de una intervención para el bienestar de los empleados. Journal of Happiness Studies, 14(3), 1007-1031. https://doi.org/10.1007/s10902-012-9366-y
Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Salanova, M. (2006). Utrecht Work Engagement Scale-9 (UWES-9) [Registro de base de datos]. APA PsycTests.
Spence, G. B. (2015). Programas de bienestar en el lugar de trabajo: Si lo construyes puede que NO vengan... ¡porque no es lo que realmente necesitan! International Journal of Wellbeing, 5(2), 109-124.
Sobre el autor
La doctora Kirsty Gardiner es psicóloga social y le apasiona utilizar la investigación para impulsar el cambio social. Tiene un doctorado en Psicología, un máster en Psicología Positiva Aplicada y es psicóloga colegiada por la BPS. Tras completar su doctorado, enseñó en el programa MAPPCP durante varios años. En la actualidad trabaja en el Reino Unido como Directora de Investigación en Ardent, una consultora de DEI.
Recientemente se ha producido una importante tendencia al alza en la rotación anual de empleados, con un 35% de la mano de obra del Reino Unido y un 47% de la mano de obra de EE.UU. que se marcha anualmente (Boys, 2022; Bureau of Labor Statistics, 2022).
A la luz de los hechos expuestos, las organizaciones deben plantearse un enfoque diferente de sus programas de bienestar para empleados a fin de abordar los retos existentes.
Al considerar la creación de un programa de bienestar de los empleados que afecte a las tasas de retención de empleados, las organizaciones deben tener en cuenta cómo evaluarán el impacto de sus esfuerzos.
