119+ Preguntas y Ejemplos de Entrevistas de Indagación Apreciativa

La Indagación Apreciativa (IA) es un enfoque basado en las fortalezas para examinar y desarrollar lo mejor de los sistemas humanos.

El enfoque coincide en gran medida con el de la psicología positiva, ya que se centra en lo que funciona, lo que es bueno y lo que nos da vida.

Por su naturaleza flexible, la IA puede aplicarse para comprender y cambiar a individuos, equipos, empresas o incluso sociedades. Y funciona formulando preguntas incondicionales y positivas.

En este artículo, veremos cómo son las preguntas de la entrevista de indagación apreciativa y le daremos ejemplos para ayudarle a crear las suyas propias. Presentaré el modelo 4D como paradigma sistémico y consideraré la flexibilidad que hace que la Indagación Apreciativa sea tan versátil.

Antes de continuar, hemos pensado que te gustaría descargarte gratis nuestras cinco herramientas de psicología positiva. Estos ejercicios detallados, basados en la ciencia, ayudarán a sus clientes a desarrollar su potencial único y a crear una vida llena de energía y autenticidad.

¿Qué son las preguntas de la entrevista de indagación apreciativa?

Para entender las preguntas de la entrevista de Indagación Apreciativa y poder crear las suyas propias, es útil conocer un poco el Modelo de Indagación Apreciativa. Pero, en pocas palabras, la IA consiste en comprender los puntos fuertes y el núcleo positivo de un sistema humano. Las preguntas de la entrevista de IA son lo que hacemos para descubrir estos puntos fuertes.

En las distintas fases del Modelo de Indagación Apreciativa, las preguntas de la entrevista reflejarán distintos objetivos. Lo que vale la pena saber en esta etapa es que la IA se desarrolló originalmente como un método de investigación cualitativa, por lo que no hay preguntas cerradas en la Indagación Apreciativa.

Pero en lugar de enumerar todas las cosas que no son las preguntas de la entrevista de AI, aquí hay una breve explicación que podría darle una "sensación" intuitiva de lo que son:

Entrevistas de indagación apreciativa: Un poco de historia

La Indagación Apreciativa comenzó en la década de 1980, mientras David Cooperrider y Frank Barrett realizaban una investigación de acción en una organización. Según Bushe (2013), las discusiones sobre la retroalimentación no iban demasiado bien, y los participantes reaccionaban de forma hostil a sus preguntas.

Esto llevó a Suresh Srivastva, su supervisor en aquel momento, a sugerir algo interesante: ¿Y si las propias preguntas influían en la dinámica negativa?

De hecho, cuando los investigadores adaptaron sus preguntas para que tuvieran un enfoque más positivo, descubrieron que las cosas cambiaban considerablemente: era mucho más fácil hacer cambios positivos y mejorar las cosas allí. Así pues, aunque las preguntas de las entrevistas de IA tenían como objetivo inicial perfeccionar los métodos de investigación cualitativa, también se convirtieron en la base de todo un paradigma.

Una pregunta es tan buena como la respuesta que suscita, y las preguntas contribuyen al éxito o al fracaso en distintos contextos.

(Serrat, 2009)

Entonces... ¿quién hace entrevistas de IA?

En la práctica, cualquiera puede hacer entrevistas de IA, si tiene la motivación y la mentalidad adecuadas. Puedes hacerte preguntas de IA para saber más sobre tus propios puntos fuertes y crear cambios sostenibles en ti mismo, o puede hacerte preguntas un coach.

En las organizaciones, todas las personas implicadas en una iniciativa suelen estar familiarizadas con la IA, ya que la Indagación Apreciativa se basa en gran medida en la cocreación. También se puede incluir a partes interesadas externas, ya que uno de los objetivos del enfoque es reunir diversas perspectivas.

Veamos cómo difieren los objetivos de cada etapa a lo largo del modelo de las 4D.

Una breve mirada al modelo

El modelo 4D es una representación visual de cómo se desarrolla la Indagación Apreciativa. Hay 4 fases a través de las cuales los participantes progresan una vez que han seleccionado un tema afirmativo en el que centrarse. Sin embargo, la definición del tema afirmativo suele requerir una cuidadosa reflexión: como facilitador, líder o participante, las preguntas que se formulan durante este proceso también pueden influir en el modo en que se enmarcan las ideas (Ludema et al., 2006).

In-quire' (kwir), v.,

1: el acto de explorar y descubrir.

2. Hacer preguntas; estar abierto a ver nuevos potenciales y posibilidades.

Sinónimos: DESCUBRIMIENTO, BÚSQUEDA y EXPLORACIÓN SISTEMÁTICA, ESTUDIO".

(AI Commons, 2019)

Cuatro fases diferentes componen el modelo 4D: Descubrimiento, Sueño, Diseño y Destino. Una vez definido un tema afirmativo, el participante o participantes pasarán por ellas en secuencia.

A continuación se ofrece una visión general de las distintas fases; los objetivos de cada una determinarán la naturaleza de las preguntas más pertinentes. También destacaré cómo y por qué la Indagación Apreciativa está tan estrechamente vinculada a la psicología positiva.

Preguntas de descubrimiento

La fase de Descubrimiento consiste en apreciar el núcleo positivo. Durante esta fase, los participantes formulan preguntas que exploran e identifican los puntos fuertes de un equipo, organización, grupo o individuo. La IA se ocupa de utilizar los puntos fuertes para crecer, cambiar, adaptarse y mejorar, por lo que cuanto más diverso sea el grupo, más terreno podrá cubrirse en la búsqueda metafórica (Lewis et al., 2016).

También podemos pensar en las preguntas Discovery recordando que la Indagación Apreciativa nace de la teoría fundamentada, y es inherentemente un método cualitativo, por lo que la subjetividad está implícita (Collis & Hussey, 2013). En esencia, requiere la mentalidad de que no hay respuestas correctas o incorrectas: nuestras realidades organizativas se componen de las historias que nos contamos a nosotros mismos y a los demás.

Cuanta más gente incluyamos y más exploremos y discutamos, más probabilidades tendremos de llegar a una comprensión compartida del núcleo positivo. En la jerga de los métodos de investigación, difícilmente alcanzaremos la saturación teórica, pero podemos aspirar a ello (Collis y Hussey, 2013).

En palabras de Cooperrider y Godwin (2011), la pregunta fundamental en esta fase es: "¿Qué da vida?".

Preguntas sobre los sueños

Imagínese un escenario en el que los participantes nos hemos reunido y nos hemos estado haciendo preguntas positivas sobre cosas como nuestros logros pasados. Un poco más adelante, daré preguntas específicas para la entrevista de Indagación Apreciativa, pero por ahora, baste decir que nos hemos estado preguntando unos a otros qué hizo posible esos éxitos.

Comprometidos y llenos de emociones positivas (dos elementos del modelo PERMA de Seligman, por cierto), la siguiente fase en la que nos movemos es Soñar. Nuestro enfoque colectivo aquí es prever posibilidades, pensar e imaginar (Cooperrider & Godwin, 2011; Whitney et al., 2004). En cierto sentido, es práctica y sigue centrada en el pasado. En otro, lo amplía con el objetivo de generar más a partir de él.

Aquí, el objetivo es prever lo que queremos que ocurra, a diferencia de algunas prácticas convencionales como el análisis de opciones reales, que a veces puede centrarse en el "qué pasaría si" de una manera diferente (Johnson et al., 2017). En lugar de ello, formulamos preguntas sobre historias; a continuación, podemos formular preguntas sobre esas historias para obtener más detalles sobre los temas. Esto puede incluir diálogos sobre los sueños, que buscan construir aspiraciones y deseos sobre el futuro compartido.

Por tanto, la pregunta fundamental de la etapa del Sueño es:

"¿Qué podría ser?"

Cuestiones de diseño

La fase de diseño consiste en construir juntos las visiones e ideas con mayor potencial. Por tanto, al co-construir "el ideal", las preguntas se vuelven algo más específicas y se centran en clarificar. Para pasar de un sueño de "servicio al cliente superentusiasta" al enfoque estratégico concreto, por ejemplo, los participantes formulan ahora preguntas positivas y provocadoras.

Se denominan "proposiciones provocativas" y su objetivo es crear imágenes convincentes y claras de la arquitectura social que podría hacer posibles los sueños (Whitney et al., 2002; Ludema et al., 2006). Las proposiciones provocadoras utilizan el tiempo presente, por lo que las preguntas de la entrevista y de sondeo deben reflejarlo.

Fomentar las propuestas provocativas y el intercambio requiere un entorno de apoyo que aliente e invite a la apertura (Axtell et al., 2011; Ludema et al., 2006). En este sentido, exige sensibilidad hacia las relaciones de equipo y una dinámica de colaboración saludable para obtener los mejores resultados posibles.

La pregunta general de esta fase es:

"¿Qué debería ser?"

Preguntas sobre el destino

Idealmente, ahora tenemos imágenes de un futuro positivo compartido que aprovecha nuestras fortalezas organizativas. La etapa Destino consiste en fomentar el compromiso compartido y debatir cómo los equipos y los individuos ayudarán a dar vida a propuestas provocativas. Esta fase se diferencia de los enfoques tradicionales en que se centra en el sentido y el propósito colectivos.

Según Cooperrider y Godwin (2011), la pregunta fundamental es:

"¿Cómo potenciar, aprender e improvisar?"

¿Cuál es la mejor manera de formular las preguntas adecuadas?

En pocas palabras, las preguntas que nos hagamos en cada etapa reflejarán el objetivo pertinente de esa etapa. Sin embargo, las preguntas generales sólo nos llevarán hasta cierto punto. En un estudio cualitativo, por ejemplo, sería algo parecido a plantear la pregunta de investigación directamente a los participantes: deliciosamente tentador, pero no la mejor forma de obtener respuestas ricas e informativas.

Hay varios principios que pueden ayudarle a diseñar las preguntas de la entrevista de IA, y éstas se basarán en las preguntas generales de cada etapa, en lugar de limitarse a leerlas. Whitney et al. (2002) los describen como "La anatomía de una pregunta positiva" en su libro: Enciclopedia de preguntas positivas. Veamos qué dicen.

¿Qué es una pregunta positiva?

En pocas palabras, una pregunta apreciativa o positiva es:

"Una pregunta que busca descubrir y sacar lo mejor de una persona, una situación o una organización".

(Whitney et al., 2002: 89)

Están relacionados con el tema afirmativo elegido y compuestos por:

• El título del tema afirmativo - Si aún no ha definido uno, Ludema y sus colegas dan algunos ejemplos estupendos en uno de sus estudios de caso (2006: 160): "¿Qué quieres realmente de este proceso? Cuando exploras tus esperanzas más audaces y tus aspiraciones más elevadas, ¿qué es lo que quieres en última instancia?";
• Una introducción convincente al tema: enmarca la pregunta y debe crear una atmósfera propicia para el debate. Whitney y sus colegas sugieren que las introducciones intenten explorar "temas difíciles" como los mercados o las finanzas desde una perspectiva humana y emocional. Piense en las razones intrínsecas por las que hacemos nuestro trabajo, como la satisfacción, los logros o un significado más profundo.
• De 2 a 4 subpreguntas: lo ideal es que investiguen el tema desde varios ángulos. Pueden utilizar los tres tiempos verbales: pasado, presente y futuro, y las realmente eficaces invitarán al participante a revivir esa experiencia. Si alguna vez has hecho una entrevista cualitativa, son algo así como "Recuerda la última vez... ¿qué sentiste? ¿Qué emociones experimentaste?".

Más consejos para hacer preguntas positivas

Elaborar preguntas y entender lo que (todos) quieren de la experiencia es un comienzo brillante, pero aquí hay más consejos que pueden ayudar (Whitney et al., 2002):

• Lo que esperamos es la participación humana. Es decir -ya se ha dicho- queremos respuestas humanas ricas en sentimientos y significados, en contraposición a los meros datos. Son afectivas y apelan a las personas, no a los cargos;
• Las historias son buenas: invitan a las partes a participar activamente y a visualizar en grupo. Las historias involucran a los implicados, crean relaciones y hacen del descubrimiento un proceso colectivo (Richards, 2012); y
• Las preguntas positivas deben animar a las partes a pensar y sintonizar con diferentes perspectivas: las de las partes interesadas y las propias. Estimulan la imaginación, invitan a tomar perspectiva y fomentan la compasión y la empatía (Whitney et al., 2002).
• Relevante: Cómo aplicar el proceso de indagación apreciativa (incluye 5 consejos)

Michelle McQuaid, coautora de varios estudios con el profesor Cooperrider, también ha compartido consejos de su entrevista con Jon Berghoff. Berghoff es cofundador del Flourishing Institute, y sugiere tres categorías útiles de preguntas cotidianas en el trabajo (McQuaid, 2019).

Preguntas sobre el propósito:

Se trata de dar sentido al trabajo e indagar en el "por qué" más profundo de lo que hacemos. Así, más allá de incentivos externos como los indicadores clave de rendimiento y las recompensas monetarias, nos planteamos preguntas para comprender nuestro propósito colectivo, a veces más allá de la visión oficial de la organización.

Por ejemplo: "¿Por qué nos importa realmente nuestro trabajo en este proyecto concreto?". "¿Qué es lo que estamos haciendo aquí y ahora que nos hace sentir realmente orgullosos?".

Preguntas sobre fortalezas:

Las preguntas sobre los puntos fuertes vuelven a la esencia de la IA: se refieren a lo que es bueno y a lo que funciona mejor. Para saber qué es lo que hace que algo funcione, podemos preguntar primero por las mejores prácticas, por ejemplo: si no hay mucho que funcione dentro de la organización, hay que mirar fuera, a otras empresas.

Por ejemplo: "¿Qué hace excepcionalmente bien la empresa XYZ de nuestro sector?". "¿Qué nos hace ser los mejores de la clase en el desarrollo de nuevos productos (NPD)?". O "¿Qué hace que nuestro equipo sea el mejor posible?".

A continuación, pregúntese qué hay detrás de ese buen rendimiento, éxito o desarrollo.

Por ejemplo: "¿Qué hace XYZ de lo que podemos aprender?". O, si es el trabajo en equipo lo que hace que NPD sea tan espectacular, "¿Cómo podemos mejorar aún más nuestra forma de colaborar?".

Preguntas sobre la visión de futuro:

Se trata de preguntas de visión de Indagación Apreciativa, diseñadas para inspirar imágenes positivas del futuro de un equipo, división u organización. Las preguntas de visión de futuro pretenden guiar la acción positiva a través de la imaginación creativa de posibilidades y la esperanza de que podemos alcanzarlas gracias a nuestros puntos fuertes (Cooperrider, 1990).

Algunos ejemplos son: "¿Cómo es su futuro ideal para el equipo?" y "¿Cuáles serían sus mejores aspiraciones para nuestra organización dentro de cinco años?".

Afortunadamente, ahora es fácil entender por qué las preguntas de las entrevistas de IA pueden adaptarse fácilmente a diferentes contextos; uno de ellos es el coaching.

Su uso en coaching

Hemos hablado mucho de la Indagación Apreciativa en la elaboración de estrategias, pero mantener el impulso también es enormemente fundamental para que el cambio sea sostenible (Whitney et al., 2002). De hecho, el modelo 4D está diseñado como un marco circular porque el Destino retroalimenta el Descubrimiento: no sólo podemos seguir haciendo preguntas, sino que podemos utilizarlas para seguir construyendo sobre nuestras fortalezas y capacidades. Esto hace que la IA sea útil en:

• Coaching de equipos;
• Coaching de liderazgo;
• Orientación profesional; y
• Incluso coaching individual, no relacionado con el trabajo.

Incluso sólo en estos contextos, pueden servirnos de múltiples maneras. Por ejemplo, la Enciclopedia de preguntas positivas describe varios usos de las preguntas apreciativas.

1. En el coaching de rendimiento individual, pueden ayudar a recordar a clientes o colegas sus puntos fuertes. Nos ayudan a recordar nuestros propios patrones de comportamiento de alto rendimiento y las experiencias que los rodean para aumentar la confianza en nosotros mismos y cultivar una mentalidad de crecimiento (Dweck, 2016).
2. Podemos utilizarlos para cambiar nuestros vocabularios en su conjunto, de vocabularios deficitarios a un lenguaje centrado en el potencial. Whitney et al. (2002) denominan a esto un cambio de "hablar de problemas" a "hablar de posibilidades", y sirve para alejar el foco de la culpabilización negativa (Ludema et al., 2006).
3. Para mejorar el rendimiento del equipo, podemos dirigirnos preguntas positivas unos a otros para compartir historias de logros significativos. Cuando los miembros de un equipo se hacen preguntas apreciativas en el coaching, pueden descubrir temas comunes en sus puntos fuertes individuales. Esto puede repercutir en el modo en que el equipo trabaja en sinergia, complementando los puntos fuertes de los demás (Whitney et al., 2004).
4. Las preguntas positivas pueden ayudar a reforzar la autoestima, de modo que los clientes puedan reconocer y apreciar su propio potencial. ¿Cuáles son sus historias de éxito y logros? Anímales a que las expliquen y validen los temas que descubráis juntos.
5. Pueden utilizarse para planificar desarrollos y conseguir un compromiso compartido con ellos -como un coach de equipo, esto puede lograrse invitando a los participantes a entrevistarse mutuamente. Whitney y sus colegas (2002) afirman que esto es mucho más útil cuando se hace como colectivo que cuando se hace en solitario.

Ahora, como prometí, muchos, muchos ejemplos para que podamos hacernos una idea clara de qué preguntar.

Ejemplos clave y ejemplos de preguntas sobre IA

El instituto de IA del Champlain College ha creado un documento con ejemplos de preguntas para el modelo de IA en general, aunque la mayoría de ellas se centran en la fase de descubrimiento del ciclo de las 4D. Estos ejemplos de preguntas de entrevista de Indagación Apreciativa para Descubrir, Soñar, Diseñar, Destinar, y luego "Aplicar", están adaptados para un escenario de proyecto de equipo.

5 preguntas para "repasar y reflexionar

Estas preguntas ayudarán a revisar y reflexionar sobre casos pasados y presentes y a describirlos con más detalle.

1. ¿Qué tuvo de bueno ese proyecto de equipo?
2. ¿Qué fue lo más valioso para usted de esa experiencia?
   • ¿Cómo le afectó positivamente? ¿Y a sus compañeros de equipo? ¿Y a tus clientes?
3. ¿Qué fue especialmente positivo o memorable durante ese proyecto? ¿Qué se le quedó grabado?
4. ¿Qué era lo mejor de su forma de trabajar juntos? ¿Y cómo trabajabas con tus clientes? ¿Y con otros departamentos?
   • ¿Cómo te sentías?
   • ¿Cómo te diste cuenta de que funcionaba tan bien?
5. ¿Cómo influyeron sus compañeros de equipo en sus acciones?

5 preguntas sobre "puntos fuertes y oportunidades

Aquí se plantean cuestiones que giran en torno a las fortalezas que las hicieron posibles y a las oportunidades de aprovecharlas o desarrollarlas para lograr un cambio positivo.

1. ¿Qué papel desempeñaron sus capacidades y puntos fuertes en el éxito del proyecto?
2. ¿Cómo influyeron la colaboración y la cooperación en sus resultados?
3. ¿En qué se centró el equipo?
4. ¿Qué notó en los miembros de su equipo?
   • ¿Qué sentimientos o emociones percibió en ellos?
5. ¿Cómo crees que se sintieron?

2 Preguntas sobre "integración

Estas preguntas se centran en la búsqueda de temas entre los facilitadores de esa experiencia positiva.

1. ¿Qué fortalezas concretas aprovecharon usted y sus compañeros de equipo durante ese proyecto?
   • ¿En qué otras ocasiones ha utilizado esos puntos fuertes en concreto?
2. ¿Cómo podría utilizarlos en el futuro para obtener otros resultados positivos?

2 Preguntas sobre el examen de creencias y valores

Un conjunto de ítems de ejemplo que cuestionan los valores y creencias subyacentes para una comprensión más profunda de los individuos, el equipo y nuestra propia construcción social del significado (Coghlan et al., 2003).

1. ¿Cómo gestionó sus sentimientos/emociones y los de sus colegas?
   • ¿Cómo gestionó las emociones de sus clientes?
2. ¿Qué imágenes visualizó que le ayudaron a conseguir esos resultados?
   • ¿Cómo cree que contribuyeron a su éxito como grupo?

3 preguntas sobre la aplicación en otros ámbitos

A continuación, preguntas de ejemplo que parten de lo que sabemos sobre el núcleo positivo y cómo podemos aprovechar ese conocimiento (de las fortalezas) para crecer y prosperar.

1. ¿Cómo podrían estas fortalezas concretas ayudar a su equipo a volver a tener éxito en el futuro?
2. ¿En qué puntos fuertes concretos podéis centraros más como grupo para obtener resultados positivos similares?
3. ¿Cuál de estas imágenes podría ser útil para continuar con el éxito de su grupo?

Aquí está la guía completa.

Relevante: 4 herramientas, ejercicios y actividades de indagación apreciativa

27+ Preguntas de entrevista para crear un mejor liderazgo

Los líderes positivos pueden inspirar, motivar y contribuir enormemente al compromiso (Avolio y Gardner, 2005). En términos de "visión de conjunto", invitan y fomentan eficazmente un compromiso compartido con una visión colectiva, motivando a los demás intrínsecamente. En entornos de trabajo felices y saludables, los líderes positivos ven y motivan a los demás como seres humanos, no como máquinas (Pink, 2011).

El liderazgo apreciativo es también un concepto específico en sí mismo, propuesto por primera vez por Diana Whitney y sus colegas en su libro de 2010 del mismo nombre. El liderazgo apreciativo se describe como:

"La capacidad relacional para movilizar el potencial creativo y convertirlo en poder positivo - para poner en movimiento ondas positivas de confianza, energía, entusiasmo y rendimiento - para marcar una diferencia positiva en el mundo".(Whitney et al., 2010: 3).

He aquí algunas preguntas que pueden ayudar a crear mejores prácticas de liderazgo.

7+ Preguntas de AI sobre liderazgo

1. Recuerde al líder más inspirador con el que haya trabajado. ¿Cómo era? ¿En qué aspectos le inspiró?
   • ¿Qué emociones te inspiraron? ¿Qué hicieron para que te sintieras así?
2. Piense en un directivo o líder que le haya inspirado. ¿Cuáles son los aspectos de su estilo de liderazgo que fomentan la excelencia en ti?
3. ¿Cómo saca lo mejor de usted?
4. Describa la última vez que se sintió realmente inspirado por un líder. ¿En qué contexto? ¿Quién fue el líder que hizo que aquello fuera tan inspirador?
5. ¿Quién más estaba allí? ¿Cuáles fueron las respuestas de los demás?
6. Describa un momento álgido de su carrera en el que se sintiera orgulloso, comprometido o motivado. ¿Cómo contribuyó el liderazgo de aquel momento a esa experiencia?
7. ¿Qué ha aprendido de esta experiencia sobre el liderazgo?

19+ Preguntas apreciativas para el desarrollo del liderazgo y la estrategia

1. Piense en su primera decisión de unirse a esta organización. Esto puede animar al participante (líder) a reconectar con los aspectos positivos que le atrajeron en primer lugar, invitándole a considerar qué le gustaría ver más de cara al futuro (CVDL, 2016).
   • ¿Qué le atrajo de la empresa?
   • ¿Qué le entusiasmó de la oportunidad?
   • Cómo describiría sus impresiones iniciales?
2. Reflexione sobre lo que considera una experiencia de liderazgo que realmente le hizo a usted y a los demás sentirse comprometidos o vivos. Estas preguntas se refieren a "lo bueno", "lo que ha funcionado" y "lo que funciona", tanto en el pasado como en el presente.
   • ¿Qué ha pasado?
   • ¿Qué has sentido? ¿Cómo describirías las emociones de los demás?
   • ¿Qué factores crees que hicieron posible esta experiencia positiva?
   • ¿Qué hiciste, sentiste o te dijiste a ti mismo que hizo que fuera una experiencia cumbre?
   • ¿Quién más participó? ¿Cómo contribuyeron a los sentimientos de compromiso?
3. Considere algunos valores que considere importantes. Este "tipo" de pregunta invita a contar historias y a debatir sobre los valores, creencias, comportamientos y puntos fuertes que son fundamentales para el liderazgo.
   • ¿Cuáles de sus valores considera los más importantes? ¿Cómo dirían los demás que sus valores benefician a la empresa?
   • Cuando las cosas van bien en el trabajo, ¿qué es lo que más valoras de la experiencia?
   • ¿Qué valores cree que dan vida a la organización? ¿Qué cree que deberíamos intentar conservar y desarrollar, pase lo que pase?
4. El entorno empresarial está cambiando. La siguiente serie de preguntas pretende trasladar la atención del pasado al futuro. Utilizando un ejemplo de innovación de productos, en este caso, lo ideal es que inspiren al líder a "explorar" nuevas oportunidades de forma positiva (O'Reilly III & Tushman, 2013)
   • ¿Qué nuevas tendencias de consumo influyen en el diseño de nuestros productos?
   • ¿Cómo cree que influirán en que seamos realmente innovadores?
5. Imagine que se ha despertado en el mejor futuro posible para nuestra organización. Las preguntas de la entrevista aquí y ahora están muy centradas en el sueño y utilizan un encuadre positivo para permitir un pensamiento optimista y orientado al futuro (CVDL, 2016). Las oportunidades y la imaginación son clave.
   • Nuestra empresa ha ideado un enfoque de la innovación realmente asombroso, y las cosas están funcionando exactamente como siempre habías esperado. ¿Qué es lo mejor de todo?
   • Descríbalo: ¿qué ocurre en las distintas áreas de la organización? ¿Qué es diferente? ¿Cómo trabaja la gente? ¿Cómo colaboran? ¿Cómo enfocan la innovación?
   • ¿Cómo dirigen sus equipos?
6. Imagínese esa visión positiva futura de la empresa. Con esta última pregunta, empezamos a perfilar a grandes rasgos algunas estrategias aplicables. Como en todas las demás fases, las preguntas deben centrarse en los elementos facilitadores, no en los obstáculos.
   • ¿Cuáles son, en su opinión, las posibles vías para alcanzar ese futuro?
   • ¿Puede describir varias vías clave que podrían hacerlo realidad?
   • ¿Cuáles son importantes a corto plazo? ¿Y a largo plazo?

Todas estas preguntas se basan en ejemplos de la Encyclopedia of Positive Questions (Whitney et al., 2002), Appreciative Leadership de Whitney et al., (2010), y este recurso en PDF del Center for Values-Driven Leadership (CVDL, 2016).

Más de 10 preguntas para el compromiso de los empleados

El compromiso de los empleados es otro concepto psicológico que se amplía constantemente. En términos generales, se refiere al compromiso emocional de los empleados con los objetivos de la organización (Macey & Schneider, 2008). En este sentido, estas preguntas analizan la implicación y el compromiso (Kahn, 1990; Csikszentmihalyi, 1997):

1. Piense en una empresa en la que cree que los empleados se sienten dueños de lo que hacen. ¿En qué partes interesadas está pensando? ¿En los empleados? ¿Los clientes? ¿La comunidad?
   • ¿Qué hace esta organización que, en su opinión, fomenta tanto el sentido de pertenencia?
   • ¿Qué hace nuestra empresa que sea similar o diferente?
   • ¿Qué podemos aprender de ellos para fomentar un sentido de pertenencia más profundo en nuestra organización?
2. Describa un momento en el que se sintió realmente comprometido con su trabajo, en el que se sintió realmente "dueño" de lo que hacía.
   • ¿Puede describir sus emociones durante esa experiencia?
   • ¿Cómo cree que usted mismo provocó esa sensación? ¿Cómo contribuyeron los demás? ¿Cómo crees que te ayudaron a crear ese sentimiento de pertenencia?
   • ¿Qué aspectos de la organización o de su estructura crees que lo hicieron posible?
3. ¿En qué otras situaciones has sentido un sentido positivo en tu vida laboral?
4. ¿Cómo podrían las fortalezas, estructuras o actitudes que ha descrito ayudar a nuestra organización a inspirar una mayor apropiación colectiva?

11 preguntas para crear un equipo de investigación apreciativa

Del mismo modo, podemos detectar equipos que funcionan bien por sus enfoques positivos de la comunicación, la colaboración y la sinergia.

Se basan en la teoría del libro de Whitney et al. (2004) Appreciative Team Building y en los recursos del Center for Appreciative Inquiry.

1. Comparta una anécdota de cuando se sintió más vivo y comprometido como parte de este equipo.
   • ¿Quién formó parte de esa experiencia? ¿Qué contribuyó a que fuera tan emocionante y atractiva?
2. Describa una ocasión en la que considere que, como equipo, hemos tenido un impacto significativo en la vida de los demás.
   • ¿Cómo contribuyó personalmente a hacerlo posible? ¿Cómo ha contribuido nuestro trabajo conjunto a lograrlo? ¿Cuáles fueron los principales elementos que contribuyeron a nuestro éxito? ¿Cómo te sentiste apoyado por los demás?
3. ¿Qué es lo que más valora de nuestra forma de trabajar en equipo?
   • ¿Cómo cree que contribuye positivamente a esta dinámica? ¿Cómo ayudan los demás a apoyar esta fortaleza en ti?
4. Juntos, logramos cosas que no podríamos hacer como individuos. ¿Qué hay en la forma en que trabajamos juntos que lo hace posible? Cuando te sientes bien con el trabajo que hacemos juntos, ¿qué es lo que valoras específicamente?
5. ¿Cuáles son para usted los valores más importantes de nuestro equipo?
   • ¿Qué es lo que más valora de formar parte de este equipo?
   • ¿Qué es lo más positivo de formar parte de este equipo? ¿De qué manera ha aportado satisfacción y propósito a su vida personal?
6. ¿Cuáles cree que son las tres cosas más deseables de nuestro equipo, en las que podemos basarnos para tener éxito?

Aquí tienes un recurso completo en PDF del Centro que puede resultarte útil para elaborar tus propias preguntas.

21 preguntas para descubrir la IA

A continuación, otras preguntas sobre el Descubrimiento del Champlain College AI Commons, también desde la perspectiva de un proyecto de equipo:

Preguntas sobre la experiencia

1. ¿Cómo influyó en las acciones de sus colegas?
2. ¿Cómo reaccionaron sus clientes?
   • ¿Cómo les afectaron sus acciones? ¿Cuál fue su papel en todo esto?
3. ¿Qué fue lo inesperado de la experiencia del proyecto?
4. ¿Cuál ha sido su experiencia de aprendizaje más memorable del proyecto?

¿Qué lo ha hecho posible?

1. ¿Qué influencia tuvieron sus relaciones en los resultados?
2. ¿Cómo describiría la dinámica de su equipo?
   • ¿Podría describir la energía del grupo?
3. ¿Notó qué funciones le resultaron especialmente útiles?
4. ¿Podría dar más detalles sobre su eficacia?
5. ¿De qué manera sintió que sus compañeros de equipo le apoyaban?
6. ¿Cuáles fueron las respuestas de sus clientes?
7. ¿Cómo describiría sus emociones y lo que sintió?

¿Cuándo más ha ocurrido?

1. ¿En qué se parece tu experiencia en el proyecto a otros éxitos de equipo en los que has participado?
2. ¿Qué tiene de diferente?
3. ¿Qué puntos fuertes mostraron exactamente usted y sus compañeros de equipo durante el proyecto?
4. ¿Cómo pueden ayudarle a lograr éxitos similares en el futuro?

Percepciones y creencias importantes

1. ¿Qué pensabas en ese momento que te llevó a un resultado exitoso?
   • ¿Qué sintió?
2. ¿Qué narrativas te contabas a ti mismo que te ayudaron a conseguir ese resultado?
   • ¿Y el grupo? ¿Qué historias os contabais unos a otros que contribuyeron a vuestro éxito?
3. ¿Qué creencias positivas influyeron en su experiencia positiva como equipo?

Transferencia de fuerzas/Construcción sobre el núcleo positivo

1. ¿Cómo puede aprovechar lo que ha aprendido para que su organización tenga éxito?
2. ¿Qué anécdotas o puntos fuertes podrías aplicar en otros lugares para aprovechar ese éxito?
3. ¿Qué puntos fuertes de esta experiencia podría desarrollar más para obtener resultados positivos continuos?
4. ¿En qué le pueden ayudar los demás para desarrollarlas y tener éxito?

La indagación apreciativa funciona mejor cuando se fomenta una "comunicación rica en narrativas" (Cooperrider y Whitney, 1999: 256). Crear un entorno de apoyo positivo que invite a contar historias puede motivar a los empleados a compartir más sus historias, dar respuestas naturales y dinámicas y hablar más abiertamente (Michael, 2005).

21 preguntas sobre los sueños de AI (AI Visioning Questions)

Seguro que alguna vez has oído aquello de que "en el brainstorming no hay ideas", o alguna variante. Es una buena manera de plantearse la fase del sueño de la IA, y es especialmente cierta. Estas preguntas están diseñadas para fomentar aspiraciones y visiones de futuro que se basen en nuestra comprensión del núcleo positivo (Cooperrider y Godwin, 2011). Para los aficionados a la estrategia, no está muy lejos de lo que conocemos como pensamiento del Océano Azul (Mauborgne y Kim, 2005).

Digamos, a efectos de estos ejemplos, que se han identificado varios temas. A grandes rasgos, se trata de una mayor colaboración, creatividad y un enfoque sinérgico de la innovación de productos.

1. Como organización, somos los mejores de la clase en innovación creativa. ¿Qué tienen de maravilloso los productos?
2. ¿Qué aspecto tiene? ¿Qué es lo mejor de la forma en que trabajamos juntos en la empresa?
   • ¿Cómo son nuestros equipos?
   • ¿Cómo fluye nuestra comunicación?
   • ¿Cómo son nuestras reuniones?
   • ¿Qué estructuras o sistemas favorecen el flujo de ideas?
   • ¿Cómo se utilizan nuestros puntos fuertes para que la innovación esté tan viva?
3. Imaginemos nuestro futuro ideal como una organización creativa y colaborativa.
   • ¿Cómo interactuamos entre nosotros y con los clientes?
   • ¿Qué puede decirnos sobre cómo nos relacionamos con la comunidad?
   • ¿Qué es lo que más le enorgullece haber sacado al mercado?
4. Imaginemos que estamos exactamente donde queremos estar como empresa dentro de tres años. ¿Cuáles son las tres cosas más importantes que hemos conseguido de aquí a entonces?
   • ¿De qué manera lo hemos hecho realidad?
   • ¿Por qué cosas buenas se nos conoce en la comunidad? ¿En el sector?
   • ¿Qué nos convierte en los mejores de la clase?
5. Cierre los ojos y piense en un día de trabajo ideal en nuestra organización, dentro de un año.
   • ¿Qué está ocurriendo?
   • ¿Quién hace qué?
   • ¿Qué aspecto tiene su jornada laboral?
   • ¿Qué objetivos a corto plazo hemos alcanzado? ¿Qué puntos fuertes hemos aprovechado para alcanzarlos?
   • ¿Qué puede decirse que es diferente? ¿Qué hay de nuevo y emocionante?

Un mensaje para llevar a casa

Como dice el refrán popular, "la única constante en la vida es el cambio". Gestionar el cambio en una organización es importante para la salud mental y el bienestar de todos sus miembros. Los recursos dedicados a "superar" y "gestionar" la resistencia al cambio son fenomenales.

Imaginemos que, en lugar de eso, se dedicara la misma cantidad de recursos a crear un compromiso colectivo y sentimientos positivos sobre el cambio. Si la primera pregunta que se formulara fuera: "¿En qué cree que cambiarán las cosas?

La indagación apreciativa nació esencialmente de una pregunta muy parecida a ésta. Y desde su concepción hace varias décadas, se ha aplicado con flexibilidad en muchos contextos con resultados tangibles. ¿Todavía cree que se considera "suave y blanda"? ¿Cómo podemos cambiar esta percepción? En su opinión, ¿cuáles son los verdaderos obstáculos para generalizar su uso?

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