12 modelos de coaching eficaces para ayudar a crecer a sus clientes

El coaching, en sus múltiples formas, ofrece poderosos conocimientos a miles de personas de todo el mundo.

Tanto si se trata de un equipo de proyecto que pretende optimizar su rendimiento, como de un profesional que lucha por recuperar el equilibrio en su ajetreada vida o del líder de una empresa de Fortune 100 que presenta una nueva visión organizativa, todos desean desarrollarse de alguna manera.

En este artículo presentamos una selección de modelos de coaching de entre los muchos disponibles. Seleccionando el adecuado, puede ayudar a transformar a un individuo o grupo desde el estado en el que se encuentran ahora mismo hasta el estado en el que quieren estar en el futuro.

Antes de continuar, hemos pensado que te gustaría descargarte gratis nuestras cinco herramientas de psicología positiva. Estos ejercicios detallados y basados en la ciencia le ayudarán a usted o a sus clientes a crear objetivos factibles y a dominar técnicas para crear cambios de comportamiento duraderos.

El modelo de coaching GROW

El modelo GROW fue creado por Sir John Whitmore y sus colegas a finales de la década de 1980 y se ha convertido en uno de los modelos de coaching más populares para establecer objetivos, mejorar el rendimiento y asesorar (Performance Consultants, 2020).

Whitmore (2017) comparó el modelo con la planificación de un viaje (Bates, 2015):

• Objetivo: ¿dónde quiere estar?
• Realidad: ¿dónde estás ahora?
• Opciones: ¿qué puede hacer para conseguirlo?
• Will: ¿qué vas a hacer?

Trabaja con el cliente para concienciarlo y que se identifique con él en cada etapa:

Establecer el objetivo

Defina un objetivo que sea motivador, inspirador e impulse el éxito. Tal vez se trate de un comportamiento que hay que cambiar o de una aspiración que hay que alcanzar.

Examinar la realidad

Entender dónde se encuentra el cliente e identificar las barreras que le causan problemas. A continuación, reconozca los puntos fuertes, las cualidades y los recursos que pueden ayudarle.

Explore las opciones

Considere las opciones para avanzar. Desafíe al individuo o al grupo con preguntas de coaching imaginativas.

Por ejemplo, si el dinero no fuera un problema, ¿qué haría? Si el tiempo no fuera un factor, ¿cómo procedería? ¿Qué otras opciones existen?

Establecer la voluntad

Ahora que tenemos una lista de opciones, hay que ponerse de acuerdo sobre las acciones, el calendario, la responsabilidad y la presentación de informes. El cliente debe comprometerse con lo que hará a continuación.

El coach no está ahí para resolver los problemas del cliente o superar sus retos, sino para facilitarle y ayudarle a seleccionar las mejores opciones.

Aunque relativamente sencillo, el modelo GROW es increíblemente poderoso, pero sólo si el coach lo garantiza:

1. que el objetivo es realmente inspirador,
2. que el cliente considere el presente antes de considerar las opciones, y
3. que se comprometen plenamente.

Para más información, lea Coaching for Performance, de John Whitmore : The Principles and Practice of Coaching and Leadership (2017), de John Whitmore, disponible en Amazon.

Escrito por uno de los pioneros del coaching, Whitmore utiliza ejemplos prácticos del coaching y la empresa para llevar al lector por un viaje a través del modelo GROW. Su programa de desarrollo Coaching para el rendimiento se ha impartido en 23 idiomas en 40 países y sigue transformando la relación entre las empresas y sus empleados.

Modelos de coaching instructivo

Los modelos de coaching pedagógico surgieron de la necesidad de facilitar el desarrollo profesional de los docentes y promover el aprendizaje acelerado de los alumnos, en particular de los que corren el riesgo de quedarse rezagados (Desimone y Pak, 2016).

Los asesores pedagógicos han demostrado su eficacia a la hora de ayudar a los profesores a aplicar modelos de respuesta a la intervención para apoyar a los alumnos con necesidades adicionales.

El Modelo de Coaching Instruccional fomenta las buenas prácticas docentes y el rendimiento de los alumnos a través de las cinco características siguientes:

• Contenido
  Se centra en cómo las actividades pueden ayudar a los estudiantes a aprender la materia.
• Aprendizaje activo
  Aplicar enfoques (presentaciones, etc.) que fomenten la observación y la retroalimentación en lugar de la escucha pasiva.
• Coherencia
  Impulse la consistencia y la coherencia en torno a los objetivos, contenidos y actividades de la escuela, en consonancia con las directrices del distrito y del estado.
• Duración sostenida
  Ponga el desarrollo profesional continuo a disposición de los profesores.
• Participación colectiva
  Proporcionan comunidades de aprendizaje interactivas que agrupan a los profesores por curso, asignatura o escuela.

Lectura recomendada: 8 Actividades y hojas de trabajo del modelo PERMA

Hay varios libros de coaching disponibles que exploran y promueven el uso de modelos de instrucción y fomentan la asociación entre coach y profesor:

1. Coaching centrado en el estudiante - Diane Sweeney

Este libro se centra en el impacto que el coaching escolar puede tener en las necesidades de los alumnos, en lugar de adoptar el enfoque de que hay que "arreglar" a los profesores.

Al mejorar la evaluación, la instrucción y la planificación, Sweeney ofrece un enfoque oportuno y vital para el entrenamiento centrado en el estudiante.

El texto proporciona estímulo y una dirección clara para el desarrollo tanto de los estudiantes como del personal.

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2. El arte del coaching - Elena Aguilar

The Art of Coaching ofrece la teoría en la que se basa el coaching educativo y un conjunto de herramientas prácticas de coaching escolar.

Se trata de un valioso recurso tanto para educadores noveles como experimentados a la hora de implantar programas de desarrollo profesional en cualquier centro educativo.

Aguilar no sólo ofrece un modelo para el cambio transformacional, sino que el libro también aborda las necesidades de alumnos de todos los orígenes.

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3. Coaching formativo - Jim Knight

Se trata de una guía didáctica que promueve la cultura escolar a través del coaching pedagógico basado en la investigación, con una mezcla de recursos e historias en primera persona.

Profundizando en la intervención educativa, Knight aborda algunos de los retos y obstáculos asociados a la implantación de programas de mejora escolar.

Knight ha sido consultor y ponente en Canadá y Japón, y ha proporcionado una valiosa orientación para el aprendizaje profesional de los entrenadores educativos.

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Modelos de coaching de grupo y de equipo

En Coaching de grupos y equipos, Hall (2013) nos recuerda que entrenar a un grupo no es lo mismo que entrenar a varios individuos. Un grupo no es una mera extensión del coaching individual.

Un grupo es un conjunto de personas que suelen pertenecer a una misma organización o empresa, aunque no siempre. Pueden compartir intereses u objetivos similares y estar estrechamente estructurados o poco organizados.

Y esto hay que tenerlo en cuenta a la hora de hacer coaching; un grupo puede tener un alto grado de cohesión o carecer totalmente de ella. La clave está entonces en su interdependencia (Hall, 2013). Los miembros dependen unos de otros; importa cómo se comunican, se relacionan, aprenden, actúan y deciden juntos.

El coach permite al grupo desarrollarse como equipo, creando más que la suma de los individuos.

Un equipo es el resultado de individuos que establecen relaciones sólidas y fructíferas y de una estrecha conexión entre sus miembros y el objetivo general. Los equipos son colaborativos y, aunque esto no significa que no haya desacuerdos o choques de personalidad, el equipo puede gestionar los conflictos en la mayoría de los casos.

Aunque los objetivos del coaching de grupo y de equipo son similares y, de hecho, se solapan, quizá se trate de una diferencia de madurez. El objetivo del modelo de coaching de grupo, así como del coaching de grupo en línea, es proporcionar la base, la mentalidad individual y de grupo, los principios y las habilidades para progresar hasta estar alineados como equipo.

Y hay titulaciones dentro del coaching de grupo, entre las que se incluyen, por ejemplo:

• Grupo de aprendizaje
  Aunque el tema de debate une al grupo, llegan y se van como individuos. Cada persona se relaciona más estrechamente con el líder de ese grupo que entre sí.
• Formación del grupo
  El entrenador pasa de formar al grupo en un tema concreto a impartir una experiencia o demostración práctica. Aunque el formador sigue manteniendo una relación unidireccional con cada individuo, los ejercicios se comparten.
• Grupo de desarrollo
  El objetivo es formar un grupo funcional y solidario. Las diferencias individuales pierden importancia y se establece la pertenencia al grupo y una identidad clara.

El coaching de equipos también tiene niveles de madurez, entre los que se incluyen:

• División de grupo
  El objetivo es entrenar a todo un grupo -unidad de negocio, equipo o departamento- para desarrollar las habilidades necesarias para mejorar el rendimiento siendo más eficientes y eficaces. El objetivo final es implantar la autogestión dentro del equipo.
• Grupo empresarial
  Como parte de un equipo, el individuo recibe coaching o formación como si fuera la propia empresa.
• Coaching de equipos
  Tome un equipo productivo y conviértalo en uno de alto rendimiento. Para ello, cada miembro debe sentirse alineado con el equipo y sus objetivos, formar parte del espíritu de equipo y colaborar con éxito.

La visión del coach es tomar a un grupo de personas y ayudarles a trascender sus identidades individuales para formar parte de una identidad colectiva, desarrollando y liberando el potencial tanto del individuo como del grupo (Hall, 2013).

Hay varias guías informativas sobre coaching de grupo; pruebe las siguientes:

1. Coaching de grupos y equipos (meta-coaching ) - Michael Hall

Esta excelente y perspicaz guía sobre coaching de grupos y equipos explica la necesidad de contar con equipos cohesionados y de alto rendimiento.

Hall reconoce que entrenar a un grupo es muy diferente de entrenar a individuos, y aborda los numerosos retos que plantean las dinámicas de grupo.

Al aprender a pensar y resolver problemas, los grupos se convierten en equipos y se convierten en la fuerza motriz de las organizaciones de éxito.

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2. Coaching de grupos y equipos: La vida secreta de los grupos - Christine Thornton

Este libro ofrece ideas útiles para que los coaches que trabajan con grupos, equipos, directivos y líderes superen los escollos del coaching de equipos y pongan en marcha intervenciones de coaching.

Gracias a su formación en psicología, Thornton explora los procesos invisibles que subyacen a las dinámicas de grupo y cómo superar los obstáculos que se presentan en el camino.

Las secciones sobre cómo diseñar intervenciones de coaching son especialmente valiosas.

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3 Modelos para Life Coaches

Aunque existen muchos modelos de life coaching, la siguiente lista resume tres de los más populares (antes presentamos el modelo GROW).

Estos modelos también son populares en otras formas de coaching:

CLARO

El modelo CLEAR fue desarrollado por Peter Hawkins a principios de la década de 1980 y se considera una alternativa viable al modelo GROW (Bates, 2015):

• Contratar
  Establezca los resultados deseados, el alcance de la sesión y acuerde el proceso de coaching.
• Escuchar
  Se anima al tutor a que escuche y sólo intervenga para "empujar" y dirigir la conversación hacia los temas que se están analizando.
• Explore
  Examinar con más detalle cómo afecta la situación al individuo.
• Acción
  Conseguir que la persona se comprometa con los cambios e interiorice su nueva perspectiva.
• Revisar
  Realice seguimientos con el individuo para evaluar cómo progresan las cosas e identificar lo que funcionó bien en las sesiones de coaching.

STEPPA

El modelo STEPPA fue creado por el Dr. Angus McLeod para aprovechar el contexto de una situación y las emociones de los individuos para definir y trabajar hacia nuevos objetivos (Bates, 2015):

• Tema
  Comprender el contexto y el tema en cuestión.
• Identificación de objetivos
  Llegue a un objetivo o resultado claro (defínalo utilizando SMART).
• Emoción
  Entender si las emociones asociadas van a impulsar o bloquear el progreso hacia el objetivo.
• Percepción
  Explore el panorama general. ¿Cómo encaja este objetivo en el contexto más amplio de la vida del cliente?
• Plan/ritmo
  Define una serie de pasos para alcanzar el objetivo y los plazos en los que se basa.
• Acción/Enmendar
  Revisar las decisiones tomadas, comprender lo que se ha aprendido y si el plan es sensato.

OSCAR

El modelo OSCAR fue descrito inicialmente por Gilbert y Whittleworth en 2002. En lugar de centrarse en el problema, este modelo se centra en la solución (Gilbert y Whittleworth, 2009):

• Resultado
  Comprender el resultado deseado y los objetivos a largo plazo de la persona.
• Situación
  Ayudar al cliente a tomar conciencia de sus habilidades, capacidades, nivel de conocimientos y cómo se siente.
• Opciones
  ¿Cuáles son las opciones para alcanzar el resultado deseado?
• Acciones
  Identificar las mejoras y la mejor manera de realizarlas.
• Revisiones
  Realice revisiones periódicas para asegurarse de que el cliente va por buen camino.

Los pasos de cada modelo son similares -comprensión de los objetivos, el contexto, el conjunto de habilidades, los pasos siguientes y una revisión del éxito hasta el momento- y pueden elegirse en función de las preferencias del coach y del cliente, y de la experiencia previa.

1. Conjunto de herramientas para el coaching de rendimiento - Will Thomas y Angus McLeod

Pruebe este kit de herramientas para obtener estrategias y herramientas útiles para mejorar como entrenador profesional, directivo o padre. Las orientaciones son claras, prácticas e impactantes.

Tanto si los lectores son nuevos en el tema como si son profesionales experimentados, Thomas y McLeod ofrecen una visión esencial del campo en desarrollo del coaching del rendimiento y del viaje del coaching.

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2. El modelo de coaching OSCAR: Simplificando el coaching en el lugar de trabajo - Andrew Gilbert y Karen Whittleworth

Aunque se centra en los directivos, el Modelo OSCAR de Coaching ofrece una guía detallada para utilizar el modelo OSCAR en cualquier situación.

El texto también ofrece útiles aclaraciones sobre el papel del directivo durante el coaching en el lugar de trabajo y sobre cómo mejorar el rendimiento del personal.

El modelo OSCAR ofrece un marco práctico para la evaluación continua del rendimiento y herramientas para el desarrollo continuo.

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Para coaching ejecutivo y profesional

A menudo, los ejecutivos pueden beneficiarse del coaching para mejorar las habilidades existentes, desarrollar otras nuevas, prepararse para el ascenso, superar bloqueos y mejorar el rendimiento general.

La orientación profesional se centra específicamente en cómo alcanzar los objetivos profesionales manteniendo el equilibrio entre la vida laboral y personal.

Aunque los modelos GROW, OSCAR y CLEAR (presentados anteriormente) son valiosos para el coaching ejecutivo y profesional, los siguientes modelos son alternativas prácticas y potentes (modificado de Bates, 2015):

Aprendizaje autodirigido

Richard Boyatzis reconoció el difícil equilibrio entre las necesidades individuales del ejecutivo -incluido su autodesarrollo y crecimiento- y las de la organización (Bates, 2015):

Sin embargo, los líderes tienen control sobre quiénes son y cómo actúan.

Boyatzis describe cinco puntos que el ejecutivo o directivo debería tener en cuenta.

Cada uno de ellos puede conducir a la toma de conciencia y a la necesidad de cambio:

• Considerar su yo ideal
  Desafíe las expectativas de la empresa y considere quién le gustaría ser.
• Reconocer su yo actual
  ¿Cómo se ven a sí mismos y a los demás? Puede ser muy diferente.
• Decidir qué cambio es necesario
  Concéntrese en lo que se necesita para alcanzar el resultado deseado.
• Experimente haciendo las cosas de otra manera
  Desafíe las formas de trabajar existentes y encuentre oportunidades para probar alternativas.
• Desarrollar relaciones con quienes valoran y en quienes confían
  Encontrar a otras personas que puedan proporcionar apoyo.

Lectura recomendada: Modelo de autocoaching: 56 Preguntas y Herramientas (+ Modelo CTFAR)

Funciones del equipo

Según Meredith Belbin, para que las personas y los equipos tengan éxito, deben desempeñar roles y funciones clave (Bates, 2015):

Trabaje con ejecutivos, directivos y miembros del equipo para saber si se cumplen las siguientes funciones. Sin ellos, los proyectos y la transformación pueden tambalearse:

• Coordinador
  Establece prioridades y agendas.
• Shaper
  Mantiene la urgencia y el impulso para cumplir los plazos.
• Planta
  Ideas nuevas y emocionantes.
• Implementador
  Lleva la teoría a la práctica.
• Trabajador en equipo
  Ayuda a formar el equipo y a resolver problemas.
• Finisher
  Mientras la gente se cansa cuando se acerca el final del proyecto, esta persona empuja hasta la línea de meta.
• Especialista
  Proporciona conocimientos especializados esenciales.

Modelos para el desarrollo del liderazgo

El liderazgo puede ser una posición difícil e incluso solitaria. El coaching puede ayudar a ofrecer una nueva perspectiva y apoyo para tomar decisiones difíciles.

Pruebe los dos modelos siguientes con los líderes para mejorar su capacidad de equilibrar las exigencias de los distintos aspectos de la empresa al tiempo que mejora el rendimiento:

Liderazgo centrado en la acción

Según John Adair, los líderes están continuamente haciendo malabarismos con las necesidades de la tarea, los individuos y el equipo (Bates, 2015):

• Tareas
  Establecer objetivos, planificar, asignar trabajo, dotar de recursos, supervisar y controlar.
• Equipo
  Fomentar la cooperación, desarrollar el espíritu de equipo y resolver conflictos.
• Individual
  Asesoramiento y tutoría del personal al tiempo que se garantiza que se satisfacen sus necesidades de formación.

Su creencia era que el buen liderazgo, en lugar de ser un rasgo, puede ser entrenado. Se anima al coach a que desafíe al líder a reflexionar:

• ¿Qué actividades orientadas a tareas y objetivos han realizado? Si fueron eficaces, ¿qué factores las bloquearon o ayudaron?
• ¿En qué actividades relacionadas con el equipo participan y cómo han resultado eficaces para fomentar el espíritu de equipo, resolver conflictos, etc.?
• ¿Qué desarrollo individual se ha puesto en marcha?

Cuando hay conflictos entre los tres elementos, hay que priorizar en función de las necesidades de la organización.

Liderazgo transformacional

Bernard Bass describió el liderazgo transformacional como el uso del entusiasmo por una visión compartida para crear un vínculo emocional entre líder y seguidores.

Por lo tanto, el rendimiento organizativo se beneficiaría de hacer hincapié y "reconocer las necesidades, aspiraciones y contribuciones potenciales de sus seguidores" (Bates, 2015).

El líder debe, por tanto, ser entrenado para considerar varios valores críticos haciéndoles comprender:

• Que deben actuar de acuerdo con una moral y una ética sólidas: el carisma por sí solo no basta.
• La necesidad de ser visto como un modelo a seguir, manteniendo la integridad y un alto nivel de exigencia para que los seguidores crean en ellos.
• La importancia de reconocer y priorizar las necesidades de sus seguidores

Modelos de Coaching Directivo

Aunque todos los modelos de coaching buscan el cambio a nivel individual, grupal u organizativo, todos se sitúan en una escala entre lo directivo y lo no directivo.

En el coaching directivo, el coach debe tener algún conocimiento o experiencia en el contexto que se está tratando. Por ejemplo, si se trabaja con un deportista, es esencial tener conocimientos sobre deportes, entrenamiento y competición. El coach fijará objetivos a nivel individual y de grupo y supervisará el éxito, proporcionando la retroalimentación adecuada.

Las sesiones de coaching no directivo son reflexivas e implican la resolución de problemas. El individuo o el grupo es el experto, el que establece la agenda y, en última instancia, el camino hacia el éxito.

Los modelos analizados en este artículo se han inclinado hacia los modelos de coaching no directivo. Al fin y al cabo, ofrecen un enfoque de gran éxito, que ayuda a desarrollar la confianza en la capacidad del cliente para tomar las decisiones correctas y superar los retos existentes y futuros.

Un vistazo al modelo de coaching entre iguales

El psicólogo Albert Bandura (1997) sugirió que es posible modificar con éxito el comportamiento de un individuo observando a los demás.

Sugirió que presenciar a nuestros iguales -amigos, familiares y colegas- realizar un acto mejora nuestra autoeficacia, aumentando así nuestra creencia en nuestra capacidad para ejecutar el comportamiento.

Utilizar modelos de conducta o el coaching entre iguales puede ser una forma potente de fomentar la autoconfianza en nuestros clientes. A su vez, como coach, es crucial mostrar el tipo de comportamiento que estamos fomentando en nuestros clientes; por ejemplo, el lenguaje, la falta de prejuicios, la franqueza, la amabilidad y la calidez desempeñan un papel importante.

Cuando utilice modelos de conducta, elíjalos con prudencia. Evite los estereotipos, ya que refuerzan los prejuicios ya presentes; en su lugar, pida a la persona que considere a personas de su vida que hayan tenido un impacto positivo.

Un mensaje para llevar a casa

Muchos de los modelos presentados en este artículo ofrecen oportunidades similares. Para el coach, proporcionan una estructura en la que el cliente puede plasmar dónde se encuentra ahora, junto con su destino. Pueden utilizarlo para planificar y trazar la siguiente acción e iluminar el camino hacia donde quieren llegar.

El modelo que funciona bien para una persona puede no ser adecuado para otra; al fin y al cabo, el cliente -ya sea un individuo o un grupo- debe participar en el proceso. Tiene que estar "animado" para comprometerse en la tarea de transformación. Requerirá trabajo, concentración y compromiso.

Y sin embargo, con un coach que les guíe y un modelo que apoye el proceso, es posible avanzar, aunque sea lentamente, hacia donde quieren estar.

Esperamos que haya disfrutado leyendo este artículo. No olvide descargar gratuitamente nuestras cinco herramientas de psicología positiva.