Los objetivos claros y la retroalimentación aumentan la motivación en el trabajo al proporcionar dirección y reconocimiento.
La autonomía y las oportunidades de crecimiento empoderan a los empleados, fomentando la motivación intrínseca y el compromiso.
Cultivar una cultura positiva en el lugar de trabajo con relaciones de apoyo mejora la moral y la satisfacción general en el trabajo.
Toda motivación procede del interior, ya sea por recompensas o esfuerzos que mejoran la imagen que tenemos de nosotros mismos o por actividades intrínsecamente motivadoras en las que participamos sin otra recompensa que el disfrute que nos aportan.
El tema de la motivación de los empleados puede resultar desalentador para directivos, líderes y profesionales de recursos humanos.
Las organizaciones que ofrecen a sus miembros un trabajo significativo y atractivo no sólo contribuyen al crecimiento de su cuenta de resultados, sino que también crean una sensación de vitalidad y satisfacción que se extiende a sus culturas organizativas y a las vidas personales de sus empleados.
"La capacidad de una organización para aprender, y traducir ese aprendizaje en acción rápidamente, es la ventaja competitiva definitiva".
Jack Welch
En el contexto laboral, la comprensión de la motivación puede aplicarse para mejorar la productividad y la satisfacción de los empleados, ayudar a establecer objetivos individuales y organizativos, relativizar el estrés y estructurar los puestos de trabajo de modo que ofrezcan niveles óptimos de desafío, control, variedad y colaboración.
Este artículo desmitifica la motivación en el lugar de trabajo y presenta hallazgos recientes en el comportamiento organizativo que han contribuido positivamente a las prácticas de mejora de la motivación y la vida laboral.
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La motivación en el lugar de trabajo se ha entendido tradicionalmente en términos de recompensas extrínsecas en forma de compensación, beneficios, ventajas, premios o progresión profesional.
En la actual economía del conocimiento, en rápida evolución, la motivación requiere algo más que un enfoque de palo y zanahoria. La investigación demuestra que la innovación y la creatividad, cruciales para generar nuevas ideas y una mayor productividad, a menudo se ven sofocadas cuando se introducen recompensas extrínsecas.
Daniel Pink (2011) explica el aspecto engañoso de las recompensas externas y argumenta que son como las drogas, en las que se necesitan dosis más frecuentes con más frecuencia. A menudo, las recompensas pueden indicar que una actividad no es deseable.
Las actividades interesantes y estimulantes suelen ser gratificantes en sí mismas. Las recompensas tienden a centrar y acotar la atención y sólo funcionan bien si potencian la capacidad de hacer algo intrínsecamente valioso. La motivación extrínseca es mejor cuando se utiliza para motivar a los empleados a realizar actividades rutinarias y repetitivas, pero puede ser perjudicial para los esfuerzos creativos.
Anticipar recompensas también puede alterar el juicio y provocar comportamientos de búsqueda de riesgos porque activa la dopamina. No nos damos cuenta de las soluciones periféricas y a largo plazo cuando se ofrecen recompensas inmediatas. Los estudios han demostrado que las personas a menudo eligen el camino más fácil cuando persiguen recompensas porque el comportamiento adictivo se centra en el corto plazo, y algunos pueden optar por una victoria rápida.
Pink (2011) advierte que la grandeza y la miopía son incompatibles, y que pronto aparecerán siete defectos mortales de las recompensas. Descubrió que anticiparse a las recompensas suele tener consecuencias indeseables y tiende a:
Extinguir la motivación intrínseca
Disminuir el rendimiento
Fomentar el engaño
Disminuir la creatividad
Fomentar el buen comportamiento
Conviértete en adicto
Fomentar el pensamiento a corto plazo
Pink (2011) sugiere que deberíamos recompensar solo las tareas rutinarias para aumentar la motivación y proporcionar una razón de ser, reconocer que algunas actividades son aburridas y permitir que las personas completen la tarea a su manera. Cuando aumentamos la variedad y las oportunidades de dominio en el trabajo, aumentamos la motivación.
Las recompensas deben darse sólo después de completar la tarea, preferiblemente como sorpresa, variar en frecuencia y alternar entre recompensas tangibles y elogios. También se ha comprobado que proporcionar información y comentarios significativos y específicos sobre el esfuerzo (no sobre la persona) es más eficaz que las recompensas materiales para aumentar la motivación (Pink, 2011).
Teorías de la motivación en el comportamiento organizativo
De las docenas de teorías de la motivación, algunas se desarrollaron pensando en la productividad en el lugar de trabajo.
Han dado forma al panorama de nuestra comprensión del comportamiento organizativo y a nuestros enfoques de la motivación de los empleados. Analizamos algunas de las teorías de la motivación aplicadas con más frecuencia en el comportamiento organizativo.
La teoría de los dos factores de Herzberg
La teoría de los dos factores de la motivación de Frederick Herzberg (1959), también conocida como teoría de los dos factores o teoría de la motivación y la higiene, fue el resultado de un estudio en el que se analizaron las respuestas de 200 contables e ingenieros a los que se preguntó sobre sus sentimientos positivos y negativos hacia su trabajo. Herzberg (1959) llegó a la conclusión de que dos factores principales influyen en la motivación y la satisfacción de los empleados con su trabajo:
Factores de motivación, que pueden motivar a los empleados a trabajar más duro y conducir a la satisfacción en el trabajo, incluyendo experiencias de mayor compromiso y disfrute del trabajo, sentimientos de reconocimiento y un sentido de progresión profesional.
Factores de higiene, que pueden provocar insatisfacción y falta de motivación si están ausentes, como una remuneración adecuada, políticas empresariales eficaces, prestaciones completas o buenas relaciones con jefes y compañeros de trabajo.
Herzberg (1959) sostenía que, aunque tanto los factores motivadores como los higiénicos influyen en la motivación, parecen funcionar de forma totalmente independiente. Descubrió que los factores motivadores aumentaban la satisfacción y la motivación de los empleados, pero que la ausencia de estos factores no causaba necesariamente insatisfacción.
Asimismo, la presencia de factores higiénicos no parecía aumentar la satisfacción y la motivación, pero su ausencia provocaba un aumento de la insatisfacción. Es discutible si su teoría sería válida hoy en día fuera de los sectores obreros, sobre todo entre las generaciones más jóvenes, que pueden estar buscando un trabajo significativo y crecimiento.
Jerarquía de necesidades de Maslow
La teoría de la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow proponía que los empleados se motivan a lo largo de un continuo de necesidades que van desde las necesidades fisiológicas básicas hasta las necesidades psicológicas de mayor nivel para el crecimiento y la autorrealización. La jerarquía se conceptualizó originalmente en cinco niveles:
Necesidades fisiológicas que deben satisfacerse para que una persona sobreviva, como comida, agua y cobijo.
Necesidades de seguridad que incluyen la seguridad personal y financiera, la salud y el bienestar
Necesidades de pertenencia para amistades, relaciones y familia
Necesidades de estima que incluyen sentimientos de confianza en uno mismo y respeto por parte de los demás.
Necesidades de autorrealización que definen el deseo de lograr todo lo posible y desarrollar todo nuestro potencial.
Según la jerarquía de necesidades, debemos gozar de buena salud, seguridad y confianza en nosotros mismos y en nuestras relaciones para poder desarrollar todo nuestro potencial.
Para un análisis completo de otras teorías sobre las necesidades psicológicas y la importancia de la satisfacción de las necesidades, consulte nuestro artículo sobre Cómo motivar.
Efecto Hawthorne
El efecto Hawthorne, que debe su nombre a una serie de experimentos sociales sobre la influencia de las condiciones físicas en la productividad en la fábrica de Western Electric en Hawthorne, Chicago, en los años 20 y 30, fue descrito por primera vez por Henry Landsberger en 1958 tras observar que algunas personas tendían a trabajar más y rendir más cuando los investigadores las observaban.
Aunque los investigadores modificaron muchas condiciones físicas a lo largo de los experimentos, como la iluminación, las horas de trabajo y los descansos, los aumentos de productividad de los empleados fueron más significativos en respuesta a la atención que se les prestaba, que a los cambios físicos en sí.
Hoy en día, el efecto Hawthorne se entiende mejor como una justificación del valor de proporcionar a los empleados retroalimentación y reconocimiento específicos y significativos. Se contradice con la existencia de entornos de trabajo basados únicamente en los resultados, que permiten una autonomía total y se centran en el rendimiento y los resultados, en lugar de en la gestión de los empleados.
Teoría de las expectativas
La teoría de la expectativa propone que estamos motivados por nuestras expectativas de los resultados de nuestro comportamiento y tomamos una decisión basándonos en la probabilidad de ser recompensados por ese comportamiento de una forma que percibimos como valiosa.
Por ejemplo, es más probable que un empleado trabaje más si se le ha prometido un aumento de sueldo que si sólo supone que podría conseguirlo.
La teoría de las expectativas postula que hay tres elementos que afectan a nuestras elecciones de comportamiento:
La expectativa es la creencia de que nuestro esfuerzo dará como resultado el objetivo deseado y se basa en nuestra experiencia pasada y está influida por la confianza en nosotros mismos y la previsión de lo difícil que es conseguir el objetivo.
La instrumentalidad es la creencia de que recibiremos una recompensa si cumplimos las expectativas de rendimiento.
La valencia es el valor que otorgamos a la recompensa.
La teoría de la expectativa nos dice que estamos más motivados cuando creemos que recibiremos la recompensa deseada si alcanzamos un objetivo alcanzable y valorado, y menos motivados si no nos interesa la recompensa o no creemos que nuestros esfuerzos darán lugar a la recompensa.
Teoría tridimensional de la atribución
La teoría de la atribución explica cómo atribuimos significado a nuestra propia conducta y a la de los demás, y cómo las características de estas atribuciones pueden afectar a la motivación futura.
La teoría tridimensional de la atribución de Bernard Weiner propone que la naturaleza de la atribución específica, como mala suerte o no trabajar lo suficiente, es menos importante que las características de esa atribución tal y como la percibe y experimenta el individuo. Según Weiner, hay tres características principales de las atribuciones que pueden influir en nuestro comportamiento futuro:
La estabilidad está relacionada con la omnipresencia y la permanencia; un ejemplo de factor estable es que un empleado crea que no ha cumplido las expectativas por falta de apoyo o competencia. Un factor inestable podría ser no rendir bien debido a una enfermedad o a una escasez temporal de recursos.
"El éxito no tiene secretos. Es el resultado de la preparación, el trabajo duro y el aprendizaje del fracaso".
Colin Powell
Según Weiner, las atribuciones estables de los logros pueden basarse en experiencias positivas anteriores, como terminar el proyecto a tiempo, y pueden generar expectativas positivas y una mayor motivación para el éxito en el futuro. Las situaciones adversas, como el incumplimiento reiterado de los plazos, pueden dar lugar a atribuciones estables caracterizadas por una sensación de inutilidad y menores expectativas de futuro.
El locus de control describe una perspectiva sobre el acontecimiento como causado por un factor interno o externo. Por ejemplo, si el empleado cree que fue culpa suya que el proyecto fracasara, debido a una cualidad innata como la falta de habilidades o capacidad para afrontar el reto, puede estar menos motivado en el futuro.
Si creen que la culpa fue de un factor externo, como un plazo poco realista o la escasez de personal, es posible que no experimenten tal descenso de la motivación.
La controlabilidad define lo controlable o evitable que era la situación. Si un empleado cree que podría haber rendido mejor, puede estar menos motivado para volver a intentarlo en el futuro que alguien que cree que factores fuera de su control causaron las circunstancias que rodearon el contratiempo.
Teoría X y teoría Y
Douglas McGregor propuso dos teorías para describir los puntos de vista de los directivos sobre la motivación de los empleados: la teoría X y la teoría Y. Estos puntos de vista sobre la motivación de los empleados tienen implicaciones drásticamente diferentes para la gestión.
Dividió a los directivos entre los que creen que la mayoría de los empleados evitan el trabajo y no les gusta la responsabilidad (directivos de la teoría X) y los que afirman que la mayoría de los empleados disfrutan del trabajo y se esfuerzan cuando tienen el control en el lugar de trabajo (directivos de la teoría Y).
Para motivar a los empleados de Teoría X, la empresa necesita presionar y controlar a su personal mediante el cumplimiento de las normas y la aplicación de castigos.
Los empleados de la Teoría Y, por su parte, son percibidos como personas que eligen conscientemente implicarse en su trabajo. Están automotivados y pueden ejercer la autogestión, y la responsabilidad de los líderes es crear un entorno de apoyo y desarrollar oportunidades para que los empleados asuman responsabilidades y muestren creatividad.
La Teoría X se basa en gran medida en lo que sabemos sobre la motivación intrínseca y el papel que desempeña la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas en la motivación eficaz de los empleados.
Teoría Z
Tomando como punto de partida la teoría X y la teoría Y, la teoría Z fue desarrollada por el Dr. William Ouchi. Esta teoría combina las filosofías de gestión estadounidense y japonesa y se centra en la seguridad laboral a largo plazo, la toma de decisiones consensuada, la lentitud de los procedimientos de evaluación y promoción, y la responsabilidad individual dentro de un contexto de grupo.
Sus nobles objetivos incluyen aumentar la lealtad de los empleados a la empresa ofreciéndoles un trabajo para toda la vida, centrándose en el bienestar del empleado y fomentando el trabajo en grupo y la interacción social para motivar a los empleados en el lugar de trabajo.
Estrategias de motivación de empleados
Hay varias implicaciones de estas numerosas teorías sobre las formas de motivar a los empleados. Varían en función de las perspectivas que la dirección atribuya a la motivación y de cómo se transmitan e incorporen a las prácticas, las políticas y la cultura.
La eficacia de estos enfoques depende también de si se tienen en cuenta las preferencias individuales en materia de motivación. No obstante, diversas teorías motivacionales pueden orientar nuestra atención hacia aspectos del comportamiento organizativo que pueden requerir una intervención.
La teoría de los dos factores de Herzberg, por ejemplo, implica que para conseguir una plantilla más feliz y productiva, las empresas deben trabajar para mejorar tanto los factores motivadores como los higiénicos.
La teoría sugiere que, para ayudar a motivar a los empleados, la organización debe asegurarse de que todos se sientan apreciados y apoyados, reciban suficiente feedback específico y significativo, y comprendan y confíen en cómo pueden crecer y progresar profesionalmente.
Para prevenir la insatisfacción laboral, las empresas deben asegurarse de abordar los factores higiénicos ofreciendo a los empleados las mejores condiciones de trabajo posibles, un salario justo y relaciones de apoyo.
Por otra parte, la jerarquía de necesidades de Maslow puede utilizarse para transformar una empresa en la que los directivos luchan con el concepto abstracto de autorrealización y tienden a centrarse demasiado en las necesidades de nivel inferior. Chip Conley, fundador de la cadena hotelera Joie de Vivre y responsable de hostelería de Airbnb, encontró una forma de abordar este dilema ayudando a sus empleados a comprender el significado de sus funciones durante un retiro de personal.
En un ejercicio, pidió a grupos de amas de casa que se describieran a sí mismas y a sus responsabilidades laborales dando a su grupo un nombre que reflejara la naturaleza y la finalidad de lo que hacían. Se les ocurrieron nombres como "Las Hermanas de la Serenidad", "Las Desordenadoras" y "Las Policías de la Tranquilidad".
Estas designaciones les proporcionaron una justificación significativa y les dieron la sensación de que estaban haciendo algo más que limpiar, sino que estaban "creando un espacio para que un viajero que estaba lejos de casa se sintiera seguro y protegido" (Pattison, 2010). Al mostrarles el valor de sus funciones, Conley consiguió que sus empleados se sintieran respetados y motivados para trabajar más.
Los estudios sobre el efecto Hawthorne y la teoría tridimensional de la atribución de Weiner tienen implicaciones para proporcionar y solicitar regularmente comentarios y elogios. Reconocer los esfuerzos de los empleados y proporcionarles comentarios específicos y constructivos en las áreas en las que pueden mejorar puede ayudar a evitar que atribuyan sus fracasos a una falta innata de habilidades.
Elogiar a los empleados por mejorar o utilizar la metodología correcta, aunque no se hayan conseguido los resultados finales, puede animarles a replantearse los contratiempos como oportunidades de aprendizaje. Esto puede fomentar un entorno de seguridad psicológica que contribuya aún más a la idea de que el éxito es controlable mediante el uso de diferentes estrategias y el establecimiento de objetivos alcanzables.
Las teorías X, Y y Z demuestran que una de las formas más eficaces de construir una organización próspera es elaborar prácticas organizativas que fomenten la autonomía, la competencia y la pertenencia. Estas prácticas incluyen proporcionar discreción en la toma de decisiones, compartir información ampliamente, minimizar los incidentes de incivilidad y ofrecer retroalimentación sobre el rendimiento.
Que te digan lo que tienes que hacer no es una forma eficaz de negociar. Tener un sentido de autonomía en el trabajo alimenta la vitalidad y el crecimiento y crea entornos en los que los empleados tienen más probabilidades de prosperar cuando se les faculta para tomar decisiones que afectan a su trabajo.
El feedback satisface la necesidad psicológica de competencia. Cuando los demás valoran nuestro trabajo, tendemos a apreciarlo más y a esforzarnos más. Un feedback especialmente bidireccional, abierto, frecuente y guiado crea oportunidades de aprendizaje.
El feedback frecuente y específico ayuda a las personas a saber en qué punto se encuentran en cuanto a sus habilidades, competencias y rendimiento, y genera sentimientos de competencia y prosperidad. Los elogios inmediatos, específicos y públicos centrados en el esfuerzo y el comportamiento, y no en los rasgos, son los más eficaces. Los comentarios positivos animan a los empleados a desarrollar todo su potencial.
La falta de aprecio es psicológicamente agotadora, y los estudios demuestran que el reconocimiento mejora la salud porque las personas experimentan menos estrés. Además de ser reconocido por su jefe, se demostró que el reconocimiento entre pares tiene un impacto positivo en la experiencia del empleado (Anderson, 2018). Recompensar al equipo en torno a la persona que lo hizo bien y dar más responsabilidades a los trabajadores con mejor rendimiento en lugar de tiempo libre también tuvo un impacto positivo.
Deje de intentar motivar a sus empleados - Kerry Goyette
Otros enfoques de la motivación en el trabajo son los que se centran en el significado y los que subrayan la importancia de crear entornos laborales positivos.
El trabajo significativo se considera cada vez más una piedra angular de la motivación. En algunos casos, la causa del agotamiento no es el exceso de trabajo, sino la falta de sentido. Durante muchos años, los investigadores han reconocido el potencial motivador de la importancia de las tareas y de realizar un trabajo que afecta al bienestar de los demás.
Con demasiada frecuencia, los empleados realizan un trabajo que marca la diferencia, pero nunca tienen la oportunidad de ver o conocer a las personas afectadas. La investigación de Adam Grant (2013) habla del poder de los objetivos a largo plazo que benefician a los demás y muestra cómo el uso del significado para motivar a aquellos que no tienen probabilidades de escalar posiciones puede hacer que el trabajo tenga sentido al ampliar las perspectivas.
La creación de un entorno de trabajo optimista y positivo también puede desempeñar un papel esencial en el aumento de la motivación de los empleados y puede lograrse mediante lo siguiente:
Proporcionar herramientas y conocimientos para rendir bien
Eliminar los conflictos cuando surgen
Dar a los empleados libertad para trabajar de forma independiente cuando sea necesario
Ayudar a los empleados a establecer metas y objetivos profesionales y alinear estos objetivos con la autoestima del individuo.
Dejar clara la relación causa-efecto estableciendo un objetivo y su recompensa
Ofrecer aliento cuando los trabajadores alcanzan hitos notables
Celebrar los logros de los empleados y los logros del equipo evitando comparar los logros de un trabajador con los de los demás.
Ofreciendo el incentivo de un programa de reparto de beneficios y el establecimiento de objetivos colectivos y el trabajo en equipo
Solicitar la opinión de los empleados mediante encuestas periódicas sobre su satisfacción.
Proporcionar enriquecimiento profesional mediante el reembolso de la matrícula y animando a los empleados a seguir formándose y participar en organizaciones del sector, talleres de habilidades y seminarios.
Motivar a través de la curiosidad y crear un entorno que estimule el interés de los empleados por aprender más
Utilizar la cooperación y la competición como forma de motivación en función de las preferencias individuales
A veces, los líderes inexpertos asumen que los mismos factores que motivan a un empleado, o a los propios líderes, motivarán también a los demás. Algunos cometen el error de introducir factores desmotivadores en el lugar de trabajo, como el castigo por los errores o las críticas frecuentes, pero el refuerzo negativo rara vez funciona y suele ser contraproducente.
Es importante tener en cuenta que la motivación es individual, y que el grado de éxito alcanzado mediante una única estrategia no será la forma más eficaz de motivar a todos los empleados.
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Motivación y rendimiento laboral
Existen varias intervenciones de psicología positiva que pueden utilizarse en el lugar de trabajo para mejorar resultados importantes, como la reducción del estrés laboral y el aumento de la motivación, el compromiso laboral y el rendimiento en el trabajo. En los últimos años se han realizado numerosos estudios empíricos para comprobar los efectos de estas intervenciones.
Las intervenciones de capital psicológico se asocian con una variedad de resultados laborales que incluyen la mejora del rendimiento laboral, el compromiso y los comportamientos de ciudadanía organizacional (Avey, 2014; Luthans & Youssef-Morgan 2017). El capital psicológico se refiere a un estado psicológico que es maleable y abierto al desarrollo y consta de cuatro componentes principales:
Autoeficacia y confianza en nuestra capacidad para tener éxito en tareas laborales exigentes
Optimismo y atribuciones positivas sobre el futuro de nuestra carrera o empresa
Esperanza y reorientación del camino hacia los objetivos laborales frente a los obstáculos
Las intervenciones de creación de puestos de trabajo -en las que los empleados diseñan y controlan las características de su trabajo para crear un ajuste óptimo entre las exigencias laborales y sus puntos fuertes personales- pueden mejorar el rendimiento y aumentar el compromiso laboral (Bakker, Tims y Derks, 2012; van Wingerden, Bakker y Derks, 2016).
El concepto de job crafting se basa en la teoría de las demandas y los recursos de los puestos de trabajo y sugiere que la motivación, el compromiso y el rendimiento de los empleados pueden verse influidos por prácticas como las siguientes (Bakker et al., 2012):
Los intentos de modificar los recursos sociales de trabajo, como la retroalimentación y el coaching
Recursos laborales estructurales, como oportunidades para desarrollarse en el trabajo.
Desafíos laborales, como reducir la carga de trabajo y crear nuevos proyectos
El job crafting es un proceso autoiniciado y proactivo mediante el cual los empleados cambian elementos de sus puestos de trabajo para optimizar el ajuste entre las exigencias de su trabajo y sus necesidades, capacidades y puntos fuertes personales (Wrzesniewski y Dutton, 2001).
Liderazgo y motivación
Los líderes de todo tipo pueden contribuir en gran medida a aumentar la motivación y el compromiso de los empleados en el trabajo.
Las investigaciones actuales sobre motivación demuestran que es probable que la participación dé lugar a varios comportamientos positivos siempre que los directivos fomenten un mayor compromiso, motivación y productividad, al tiempo que reconocen la importancia del descanso y la recuperación laboral.
Un factor clave para aumentar el compromiso laboral es la seguridad psicológica (Kahn, 1990). La seguridad psicológica permite a un empleado o miembro de un equipo asumir riesgos interpersonales y se refiere a ser capaz de llevar nuestro auténtico yo al trabajo sin miedo a consecuencias negativas para la propia imagen, el estatus o la carrera (Edmondson, 1999).
Cuando los empleados perciben seguridad psicológica, es menos probable que se distraigan con emociones negativas como el miedo, que surge de la preocupación por controlar las percepciones de jefes y compañeros.
Afrontar el miedo también requiere una intensa regulación emocional (Barsade, Brief y Spataro, 2003), lo que nos resta capacidad para sumergirnos plenamente en nuestras tareas laborales. La presencia de seguridad psicológica en el lugar de trabajo disminuye tales distracciones y permite a los empleados dedicar su energía a estar absortos y atentos a las tareas laborales.
Las características estructurales eficaces, como el liderazgo orientador y el apoyo contextual, son algunas de las formas en que los directivos pueden iniciar la seguridad psicológica en el lugar de trabajo (Hackman, 1987). El comportamiento de los líderes puede influir significativamente en el comportamiento de los empleados y propiciar una mayor confianza (Tyler y Lind, 1992).
Las respuestas de apoyo, orientación y no defensivas a las preocupaciones y preguntas de los empleados pueden aumentar la sensación de seguridad y garantizar la presencia de un capital psicológico vital.
Otro factor esencial para aumentar el compromiso y la motivación en el trabajo es el equilibrio entre las exigencias laborales y los recursos de los empleados.
Las exigencias laborales pueden derivarse de presiones de tiempo, exigencias físicas, alta prioridad y trabajo por turnos, y no son necesariamente perjudiciales. Tanto las altas exigencias laborales como los altos recursos pueden aumentar el compromiso, pero es importante que los empleados perciban que están en equilibrio, con recursos suficientes para hacer frente a sus exigencias laborales (Crawford, LePine y Rich, 2010).
Las exigencias desafiantes pueden ser muy motivadoras, pues animan a los empleados a alcanzar sus objetivos y estimulan su crecimiento personal. Aun así, también exigen que los empleados estén más atentos y absortos y dirijan más energía hacia su trabajo (Bakker y Demerouti, 2014).
Por desgracia, cuando los empleados perciben que no tienen suficiente control para hacer frente a estas exigentes demandas, las mismas exigencias elevadas se experimentarán como muy agotadoras (Karasek, 1979).
Esta sensación de control percibido puede aumentarse con recursos suficientes, como el apoyo de directivos y compañeros, y, al igual que los efectos de la seguridad psicológica, puede garantizar que los empleados no se vean obstaculizados por distracciones que puedan limitar su atención, absorción y energía.
El modelo de estrés laboral basado en las exigencias del trabajo y los recursos sugiere que las exigencias del trabajo que obligan a los empleados a estar atentos y absortos pueden ser agotadoras si no van acompañadas de los recursos adecuados, y muestra cómo unos recursos suficientes permiten a los empleados mantener un nivel positivo de compromiso que no conduzca finalmente al desánimo o al agotamiento (Demerouti, Bakker, Nachreiner y Schaufeli, 2001).
Y por último, pero no por ello menos importante, otro conjunto de factores fundamentales para aumentar el compromiso laboral tiene que ver con las autoevaluaciones básicas y el autoconcepto (Judge & Bono, 2001). La eficacia, la autoestima, el locus de control, la identidad y el impacto social percibido pueden ser factores determinantes de la disponibilidad psicológica de una persona, que se manifiesta en la atención, la absorción y la energía que dedica a su trabajo.
La autoestima y la eficacia mejoran al aumentar la confianza general de los empleados en sus capacidades, lo que a su vez contribuye a que se sientan seguros de sí mismos y, por tanto, más motivados y comprometidos con su trabajo (Crawford et al., 2010).
El impacto social, en particular, ha cobrado cada vez más importancia en la creciente tendencia de los empleados a buscar un trabajo significativo. Un ejemplo de ello es el Juramento MBA creado por 25 estudiantes de empresariales que se gradúan en Harvard y se comprometen a llevar una carrera profesional marcada por la integridad y la ética:
El juramento MBA
"Como líder empresarial, reconozco mi papel en la sociedad.
Mi propósito es dirigir personas y gestionar recursos para crear un valor que ningún individuo puede crear por sí solo.
Mis decisiones afectan al bienestar de las personas dentro y fuera de mi empresa, hoy y mañana. Por lo tanto, prometo que
Gestionaré mi empresa con lealtad y cuidado, y no promoveré mis intereses personales a expensas de mi empresa o de la sociedad.
Comprenderé y respetaré, en letra y espíritu, las leyes y contratos que rigen mi conducta y la de mi empresa.
Me abstendré de la corrupción, la competencia desleal o las prácticas empresariales perjudiciales para la sociedad.
Protegeré los derechos humanos y la dignidad de todas las personas afectadas por mi empresa, y me opondré a la discriminación y la explotación.
Protegeré el derecho de las generaciones futuras a mejorar su nivel de vida y a disfrutar de un planeta sano.
Informaré sobre el rendimiento y los riesgos de mi empresa con precisión y honestidad.
Invertiré en mi propio desarrollo y en el de los demás, ayudando a la profesión de la gestión a seguir avanzando y a crear una prosperidad sostenible e integradora.
En el ejercicio de mis deberes profesionales de acuerdo con estos principios, reconozco que mi comportamiento debe ser un ejemplo de integridad, suscitando la confianza y la estima de aquellos a quienes sirvo. Seré responsable ante mis compañeros y ante la sociedad de mis acciones y de la defensa de estas normas. Presto este juramento libremente y por mi honor".
Componentes de la creación de empleo
El job crafting es el proceso de personalizar el trabajo para que se ajuste mejor a los puntos fuertes, los valores y los intereses de cada uno (Tims y Bakker, 2010).
Cualquier trabajo, a cualquier nivel, puede "diseñarse", y un trabajo bien diseñado ofrece más autonomía, un compromiso más profundo y un mayor bienestar general.
Hay tres tipos de trabajo artesanal:
La elaboración de tareas implica añadir o eliminar tareas, dedicar más o menos tiempo a determinadas tareas o rediseñar las tareas para que se ajusten mejor a sus puntos fuertes (Berg et al., 2013).
La artesanía relacional incluye la construcción, el replanteamiento y la adaptación de las relaciones para fomentar el sentido (Berg et al., 2013).
La artesanía cognitiva define cómo pensamos sobre nuestro trabajo, incluida la forma en que percibimos las tareas y el significado que hay detrás de ellas.
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Motivación y buenos negocios
En las circunstancias adecuadas, las instituciones positivas pueden propiciar rasgos positivos, que a su vez pueden propiciar experiencias subjetivas positivas para sus empleados.
La motivación prosocial es un motor importante de muchos logros individuales y colectivos en el trabajo.
Es un fuerte predictor de la persistencia, el rendimiento y la productividad cuando va acompañada de motivación intrínseca. La motivación prosocial también era indicativa de comportamientos ciudadanos más afiliativos cuando iba acompañada de motivación hacia la gestión de la impresión y era un predictor más fuerte del rendimiento laboral cuando los directivos eran percibidos como dignos de confianza (Ciulla, 2000).
En el día a día, la mayoría de los trabajos no pueden cumplir el alto encargo de hacer un mundo mejor, pero determinados incidentes en el trabajo tienen significado porque uno hace una contribución valiosa o es capaz de ayudar de verdad a alguien que lo necesita.
J. B. Ciulla
Se ha demostrado que la motivación prosocial mejora la creatividad de los empleados intrínsecamente motivados, el rendimiento de los empleados con altas autoevaluaciones básicas y las evaluaciones de rendimiento de los empleados proactivos. Los mecanismos psicológicos que lo hacen posible son la importancia que se concede a la significación de la tarea, el fomento de la toma de perspectiva y la promoción de emociones sociales de culpa y gratitud anticipadas (Ciulla, 2000).
Hay quien sostiene que las organizaciones cuyos productos y servicios contribuyen al crecimiento humano positivo son ejemplos de lo que constituye un buen negocio (Csíkszentmihályi, 2004). Las empresas con alma son aquellas en las que los empleados experimentan un profundo compromiso y desarrollan una mayor complejidad.
En estos entornos únicos, los empleados tienen la oportunidad de hacer lo que mejor saben hacer. A cambio, sus organizaciones cosechan los beneficios de una mayor productividad y una menor rotación, así como mayores beneficios, satisfacción del cliente y seguridad en el lugar de trabajo. Sin embargo, lo más importante es que el nivel de compromiso, implicación o grado en que los empleados se sienten estimulados contribuye a la experiencia de bienestar en el trabajo (Csíkszentmihályi, 2004).
17 herramientas para aumentar la motivación y la consecución de objetivos
Estos 17 Ejercicios de Motivación y Consecución de Objetivos [PDF] contienen todo lo que necesita para ayudar a los demás a establecer objetivos significativos, aumentar su autoestima y experimentar mayores logros y satisfacción vital.
Daniel Pink (2011) sostiene que, cuando se trata de motivación, la gestión es el problema, no la solución, ya que representa nociones anticuadas de lo que motiva a las personas. Afirma que incluso las formas más sofisticadas de capacitar a los empleados y proporcionar flexibilidad no son más que formas civilizadas de control.
Pone un ejemplo de empresas que se encuadran en lo que se conoce como entornos de trabajo basados únicamente en los resultados (ROWE), que permiten a todos sus empleados trabajar cuando y donde quieran siempre que su trabajo se cumpla.
Valorar los resultados en lugar del tiempo presencial puede cambiar la definición cultural de un trabajador de éxito al cuestionar la noción de que las largas horas y la disponibilidad constante son señal de compromiso (Kelly, Moen y Tranby, 2011).
Los estudios demuestran que los ROWE pueden aumentar el control de los empleados sobre su horario de trabajo, mejorar la conciliación de la vida laboral y familiar, influir positivamente en la duración del sueño, los niveles de energía, la salud autodeclarada y el ejercicio de los empleados, y reducir el consumo de tabaco y alcohol (Moen, Kelly y Lam, 2013; Moen, Kelly, Tranby y Huang, 2011).
Quizá este tipo de solución suene demasiado ambiciosa, y muchos entornos de trabajo tradicionales no están preparados para cambios tan drásticos. Sin embargo, es difícil ignorar las pruebas, que se acumulan rápidamente, de que los entornos laborales que ofrecen autonomía, oportunidades de crecimiento y búsqueda de sentido son buenos para nuestra salud, nuestras almas y nuestra sociedad.
La motivación en el trabajo se refiere a los factores internos y externos que impulsan a las personas a realizar sus tareas con eficacia, lo que conduce a una mayor productividad y satisfacción en el trabajo.
¿Cómo puedo mejorar mi motivación en el trabajo?
Aumente su motivación estableciendo objetivos claros y alcanzables, buscando tareas que se ajusten a sus puntos fuertes y fomentando relaciones positivas con sus colegas.
¿Cómo pueden los directivos aumentar la motivación de sus empleados?
Los directivos pueden aumentar la motivación reconociendo los logros, proporcionando comentarios constructivos y creando una cultura de apoyo e integración en el lugar de trabajo.
Avey, J. B. (2014). El lado izquierdo del capital psicológico: Nuevas pruebas sobre los antecedentes del PsyCap. Journal of Leadership & Organizational Studies, 21(2), 141-149. https://doi.org/10.1177/1548051813515516
Bakker, A. B., y Demerouti, E. (2014). Teoría de las demandas laborales y los recursos. En P. Y. Chen & C. L. Cooper (Eds.), Wellbeing: A complete reference guide (vol. 3). John Wiley and Sons.
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Sobre el autor
Beata Souders está cursando un doctorado en Psicología en CalSouth y un máster en Escritura Creativa en la SNHU, y tiene un máster en Psicología Positiva por la Life University. Es coach certificada por la ICF y educadora certificada por el Instituto Gottman. Beata forma parte del Comité Ejecutivo de la División de Estudiantes de la Asociación Internacional de Psicología Positiva y ha publicado y presentado ponencias sobre temas que van desde la Teoría del Flujo hasta la indefensión aprendida.
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La opinión de nuestros lectores
oganeditse boniface nkile
el 18 de Mayo de 2026 a las 16:29
Toda motivación procede del interior, ya sea por recompensas o esfuerzos que mejoran la imagen que tenemos de nosotros mismos o por actividades intrínsecamente motivadoras en las que participamos sin otra recompensa que el disfrute que nos aportan.
De las docenas de teorías de la motivación, algunas se desarrollaron pensando en la productividad en el lugar de trabajo.
Los líderes de todo tipo pueden contribuir en gran medida a aumentar la motivación y el compromiso de los empleados en el trabajo.
En las circunstancias adecuadas, las instituciones positivas pueden propiciar rasgos positivos, que a su vez pueden propiciar experiencias subjetivas positivas para sus empleados.
La opinión de nuestros lectores
muy buena y útil visión en un día morden obras
Todo el artículo es muy perspicaz y detalla las estructuras de motivación.
es muy útil para la educación gracias por la reseña