Die Wissenschaft der Motivationsverbesserung am Arbeitsplatz

Jede Motivation kommt von innen, ob sie nun durch Belohnungen oder Bemühungen ausgelöst wird, die unser Selbstbild verbessern, oder durch intrinsisch motivierende Aktivitäten, die wir ohne Belohnung ausüben, nur weil sie uns Freude bereiten.

Das Thema Mitarbeitermotivation kann für Manager, Führungskräfte und Personalverantwortliche ziemlich entmutigend sein.

Organisationen, die ihren Mitgliedern eine sinnvolle, engagierte Arbeit bieten, tragen nicht nur zum Wachstum ihres Gewinns bei, sondern schaffen auch ein Gefühl der Vitalität und Erfüllung, das sich auf ihre Unternehmenskultur und das Privatleben ihrer Mitarbeiter auswirkt.

"Die Fähigkeit eines Unternehmens, zu lernen und dieses Lernen schnell in die Tat umzusetzen, ist der ultimative Wettbewerbsvorteil".

Jack Welch

Im Arbeitskontext kann ein Verständnis von Motivation dazu beitragen, die Produktivität und Zufriedenheit der Mitarbeiter zu verbessern, individuelle und organisatorische Ziele zu setzen, Stress zu relativieren und Arbeitsplätze so zu gestalten, dass sie ein optimales Maß an Herausforderung, Kontrolle, Abwechslung und Zusammenarbeit bieten.

In diesem Artikel wird die Motivation am Arbeitsplatz entmystifiziert und es werden aktuelle Erkenntnisse aus dem Bereich des Organisationsverhaltens vorgestellt, die sich positiv auf Praktiken zur Verbesserung der Motivation und des Arbeitslebens auswirken.

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Motivation am Arbeitsplatz

Unter Motivation am Arbeitsplatz versteht man traditionell extrinsische Belohnungen in Form von Vergütungen, Vorteilen, Vergünstigungen, Auszeichnungen oder beruflichem Fortkommen.

In der sich schnell entwickelnden Wissenswirtschaft von heute ist für die Motivation mehr als nur ein Zuckerbrot und Peitsche erforderlich. Die Forschung zeigt, dass Innovation und Kreativität, die für die Entwicklung neuer Ideen und die Steigerung der Produktivität von entscheidender Bedeutung sind, oft unterdrückt werden, wenn extrinsische Belohnungen eingeführt werden.

Daniel Pink (2011) erklärt den heiklen Aspekt externer Belohnungen und argumentiert, dass sie wie Drogen sind, bei denen häufigere Dosen häufiger benötigt werden. Belohnungen können oft signalisieren, dass eine Aktivität unerwünscht ist.

Interessante und herausfordernde Aktivitäten sind oft schon an sich lohnend. Belohnungen neigen dazu, die Aufmerksamkeit zu fokussieren und einzuschränken, und funktionieren nur dann gut, wenn sie die Fähigkeit verbessern, etwas intrinsisch Wertvolles zu tun. Extrinsische Motivation eignet sich am besten, um Mitarbeiter zur Verrichtung von Routine- und Wiederholungstätigkeiten zu motivieren, kann aber bei kreativen Unternehmungen schädlich sein.

Die Erwartung von Belohnungen kann auch das Urteilsvermögen beeinträchtigen und zu risikofreudigem Verhalten führen, da sie Dopamin aktiviert. Wir nehmen periphere und langfristige Lösungen nicht wahr, wenn sofortige Belohnungen angeboten werden. Studien haben gezeigt, dass Menschen bei der Jagd nach Belohnungen oft den Weg des geringeren Risikos wählen, da süchtiges Verhalten kurzfristig ausgerichtet ist und manche sich für einen schnellen Gewinn entscheiden.

Pink (2011) warnt davor, dass Größe und Kurzsichtigkeit unvereinbar sind, und nennt sieben tödliche Fehler von Belohnungen, die bald folgen werden. Er fand heraus, dass die Vorwegnahme von Belohnungen oft unerwünschte Folgen hat und dazu neigt:

• Intrinsische Motivation auslöschen
• Leistung vermindern
• Zum Schummeln ermutigen
• Kreativität vermindern
• Gutes Verhalten verdrängen
• Süchtig werden
• Fördern Sie kurzfristiges Denken

Pink (2011) schlägt vor, nur Routineaufgaben zu belohnen, um die Motivation zu steigern und eine Begründung zu liefern, anzuerkennen, dass manche Tätigkeiten langweilig sind, und den Menschen zu erlauben, die Aufgabe auf ihre Weise zu erledigen. Wenn wir die Vielfalt und die Möglichkeiten zur Bewältigung der Arbeit erhöhen, steigern wir die Motivation.

Belohnungen sollten erst nach Erledigung der Aufgabe gegeben werden, vorzugsweise als Überraschung, in unterschiedlicher Häufigkeit und im Wechsel zwischen greifbaren Belohnungen und Lob. Die Bereitstellung von Informationen und aussagekräftigem, spezifischem Feedback über die Anstrengung (nicht die Person) hat sich ebenfalls als wirksamer erwiesen als materielle Belohnungen zur Steigerung der Motivation (Pink, 2011).

Motivationstheorien im organisatorischen Verhalten

Von den Dutzenden von Motivationstheorien wurden einige mit Blick auf die Produktivität am Arbeitsplatz entwickelt.

Sie haben die Landschaft unseres Verständnisses von Organisationsverhalten und unsere Ansätze zur Mitarbeitermotivation geprägt. Wir erörtern einige der am häufigsten angewandten Motivationstheorien im Bereich des Organisationsverhaltens.

Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

Frederick Herzbergs (1959) Zwei-Faktoren-Theorie der Motivation, auch bekannt als Zwei-Faktoren-Theorie oder Motivations-Hygiene-Theorie, war das Ergebnis einer Studie, in der die Antworten von 200 Buchhaltern und Ingenieuren analysiert wurden, die nach ihren positiven und negativen Gefühlen bezüglich ihrer Arbeit befragt wurden. Herzberg (1959) kam zu dem Schluss, dass zwei Hauptfaktoren die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer Arbeit beeinflussen:

• Motivationsfaktoren, die Mitarbeiter dazu bewegen können, härter zu arbeiten, und die zu Zufriedenheit am Arbeitsplatz führen können, einschließlich Erfahrungen von größerem Engagement und Freude an der Arbeit, Gefühle der Anerkennung und ein Gefühl des beruflichen Fortkommens
• Hygienefaktoren, die zu Unzufriedenheit und mangelnder Motivation führen können, wenn sie nicht vorhanden sind, wie z. B. eine angemessene Vergütung, wirksame Unternehmensrichtlinien, umfassende Sozialleistungen oder gute Beziehungen zu Vorgesetzten und Mitarbeitern

Herzberg (1959) vertrat die Ansicht, dass Motivations- und Hygienefaktoren zwar beide die Motivation beeinflussen, aber offenbar völlig unabhängig voneinander wirken. Er stellte fest, dass Motivationsfaktoren die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter erhöhen, während das Fehlen dieser Faktoren nicht unbedingt zu Unzufriedenheit führt.

Ebenso scheint das Vorhandensein von Hygienefaktoren die Zufriedenheit und Motivation nicht zu erhöhen, während ihr Fehlen zu einer Zunahme der Unzufriedenheit führt. Es ist fraglich, ob seine Theorie auch heute noch außerhalb der Arbeitswelt zutrifft, insbesondere bei der jüngeren Generation, die nach einer sinnvollen Arbeit und Wachstum sucht.

Maslows Hierarchie der Bedürfnisse

Abraham Maslows Theorie der Bedürfnishierarchie geht davon aus, dass Mitarbeiter entlang eines Kontinuums von Bedürfnissen motiviert werden, das von grundlegenden physiologischen Bedürfnissen bis hin zu höheren psychologischen Bedürfnissen nach Wachstum und Selbstverwirklichung reicht. Ursprünglich war die Hierarchie in fünf Stufen gegliedert:

• Physiologische Bedürfnisse, die für das Überleben einer Person erfüllt werden müssen, wie Nahrung, Wasser und Unterkunft
• Sicherheitsbedürfnisse, die persönliche und finanzielle Sicherheit, Gesundheit und Wohlbefinden umfassen
• Zugehörigkeitsbedürfnisse für Freundschaften, Beziehungen und Familie
• Das Bedürfnis nach Selbstwertgefühl, das das Vertrauen in sich selbst und den Respekt der anderen einschließt
• Selbstverwirklichungsbedürfnisse, die den Wunsch definieren, alles zu erreichen, was wir können, und unser volles Potenzial auszuschöpfen

Nach der Bedürfnishierarchie müssen wir gesund, sicher und geborgen sein und über sinnvolle Beziehungen und Vertrauen verfügen, bevor wir unser volles Potenzial ausschöpfen können.

Eine ausführliche Erörterung anderer Theorien über psychologische Bedürfnisse und die Bedeutung der Bedürfnisbefriedigung finden Sie in unserem Artikel über Motivierung.

Hawthorne-Effekt

Der Hawthorne-Effekt, benannt nach einer Reihe von sozialen Experimenten zum Einfluss der physischen Bedingungen auf die Produktivität in der Fabrik von Western Electric in Hawthorne, Chicago, in den 1920er und 30er Jahren, wurde erstmals 1958 von Henry Landsberger beschrieben, nachdem er festgestellt hatte, dass einige Menschen dazu neigten, härter zu arbeiten und bessere Leistungen zu erbringen, wenn Forscher sie beobachteten.

Obwohl die Forscher im Laufe der Experimente viele physische Bedingungen veränderten, darunter Beleuchtung, Arbeitszeiten und Pausen, war die Steigerung der Produktivität der Mitarbeiter eher auf die Aufmerksamkeit zurückzuführen, die ihnen geschenkt wurde, als auf die physischen Veränderungen selbst.

Heute wird der Hawthorne-Effekt am besten als Rechtfertigung dafür verstanden, dass es wichtig ist, den Mitarbeitern ein spezifisches und sinnvolles Feedback und Anerkennung zu geben. Dem widerspricht die Existenz ergebnisorientierter Arbeitsumgebungen, die völlige Autonomie zulassen und sich auf Leistung und Ergebnisse konzentrieren, anstatt Mitarbeiter zu führen.

Erwartungstheorie

Die Erwartungstheorie besagt, dass wir durch unsere Erwartungen an die Ergebnisse unseres Verhaltens motiviert werden und eine Entscheidung auf der Grundlage der Wahrscheinlichkeit treffen, für dieses Verhalten in einer Weise belohnt zu werden, die wir als wertvoll empfinden.

Ein Angestellter kann beispielsweise eher bereit sein, mehr zu arbeiten, wenn ihm eine Gehaltserhöhung versprochen wurde, als wenn er nur davon ausgeht, dass er sie bekommen könnte.

Die Erwartungstheorie besagt, dass drei Elemente unsere Verhaltensentscheidungen beeinflussen:

• Die Erwartungshaltung ist die Überzeugung, dass unsere Bemühungen zum gewünschten Ziel führen werden. Sie basiert auf unseren bisherigen Erfahrungen und wird von unserem Selbstvertrauen und unserer Erwartung, wie schwer das Ziel zu erreichen ist, beeinflusst.
• Instrumentalität ist die Überzeugung, dass wir eine Belohnung erhalten, wenn wir die Leistungserwartungen erfüllen.
• Die Wertigkeit ist der Wert, den wir einer Belohnung beimessen.

Die Erwartungstheorie besagt, dass wir am meisten motiviert sind, wenn wir glauben, dass wir die gewünschte Belohnung erhalten, wenn wir ein erreichbares und geschätztes Ziel erreichen, und dass wir am wenigsten motiviert sind, wenn uns die Belohnung egal ist oder wir nicht glauben, dass unsere Bemühungen zu dieser Belohnung führen werden.

Dreidimensionale Theorie der Attribution

Die Attributionstheorie erklärt, wie wir unserem eigenen Verhalten und dem Verhalten anderer Menschen Bedeutung beimessen und wie die Merkmale dieser Attributionen die künftige Motivation beeinflussen können.

Bernard Weiners dreidimensionale Theorie der Attribution besagt, dass die Art der spezifischen Attribution, wie z. B. Pech oder nicht hart genug arbeiten, weniger wichtig ist als die Merkmale dieser Attribution, wie sie von der Person wahrgenommen und erlebt werden. Nach Weiner gibt es drei Hauptmerkmale von Zuschreibungen, die unser zukünftiges Verhalten beeinflussen können:

Ein Beispiel für einen stabilen Faktor ist die Überzeugung eines Mitarbeiters, dass er die Erwartungen aufgrund mangelnder Unterstützung oder Kompetenz nicht erfüllen kann. Ein instabiler Faktor könnte sein, dass er aufgrund von Krankheit oder vorübergehendem Ressourcenmangel keine guten Leistungen erbringt.

"Es gibt keine Geheimnisse für den Erfolg. Er ist das Ergebnis von Vorbereitung, harter Arbeit und Lernen aus Misserfolgen."

Colin Powell

Weiner zufolge können stabile Attributionen für erfolgreiche Leistungen auf früheren positiven Erfahrungen beruhen, wie z. B. die rechtzeitige Fertigstellung eines Projekts, und zu positiven Erwartungen und einer höheren Motivation für zukünftige Erfolge führen. Ungünstige Situationen, wie z. B. die wiederholte Nichteinhaltung von Fristen, können zu stabilen Attributionen führen, die durch ein Gefühl der Vergeblichkeit und geringere Erwartungen für die Zukunft gekennzeichnet sind.

Der Kontrollort beschreibt die Sichtweise, dass ein Ereignis entweder durch einen internen oder einen externen Faktor verursacht wird. Wenn der Mitarbeiter zum Beispiel glaubt, dass es seine Schuld war, dass das Projekt gescheitert ist, weil er nicht über die nötigen Fähigkeiten verfügt, um die Herausforderung zu meistern, ist er in Zukunft möglicherweise weniger motiviert.

Wenn sie glauben, dass ein äußerer Faktor daran schuld ist, z. B. eine unrealistische Frist oder ein Personalmangel, werden sie möglicherweise keinen derartigen Motivationsabfall erleben.

Kontrollierbarkeit definiert, wie kontrollierbar oder vermeidbar die Situation war. Wenn ein Mitarbeiter glaubt, dass er eine bessere Leistung hätte erbringen können, ist er möglicherweise weniger motiviert, es in Zukunft noch einmal zu versuchen, als jemand, der glaubt, dass Faktoren, die außerhalb seiner Kontrolle liegen, die Umstände des Rückschlags verursacht haben.

Theorie X und Theorie Y

Douglas McGregor schlug zwei Theorien vor, um die Sichtweise von Managern auf die Mitarbeitermotivation zu beschreiben: Theorie X und Theorie Y. Diese Sichtweisen der Mitarbeitermotivation haben drastisch unterschiedliche Auswirkungen auf das Management.

Er unterteilte Führungskräfte in solche, die glauben, dass die meisten Mitarbeiter die Arbeit meiden und keine Verantwortung übernehmen wollen (Theorie X-Manager), und solche, die sagen, dass die meisten Mitarbeiter gerne arbeiten und sich anstrengen, wenn sie die Kontrolle über den Arbeitsplatz haben (Theorie Y-Manager).

Um die Mitarbeiter von Theorie X zu motivieren, muss das Unternehmen seine Mitarbeiter durch die Durchsetzung von Regeln und die Anwendung von Strafen unter Druck setzen und kontrollieren.

Theorie-Y-Beschäftigte hingegen werden als Menschen wahrgenommen, die sich bewusst dafür entscheiden, sich bei ihrer Arbeit zu engagieren. Die Verantwortung der Führungskräfte besteht darin, ein unterstützendes Umfeld zu schaffen und Möglichkeiten zu entwickeln, in denen die Mitarbeiter Verantwortung übernehmen und Kreativität zeigen können.

Theorie X basiert in hohem Maße auf den Erkenntnissen über intrinsische Motivation und die Rolle, die die Befriedigung grundlegender psychologischer Bedürfnisse für eine effektive Mitarbeitermotivation spielt.

Theorie Z

Ausgehend von Theorie X und Theorie Y wurde Theorie Z von Dr. William Ouchi entwickelt. Die Theorie kombiniert amerikanische und japanische Managementphilosophien und konzentriert sich auf langfristige Arbeitsplatzsicherheit, einvernehmliche Entscheidungsfindung, langsame Bewertungs- und Beförderungsverfahren und individuelle Verantwortung innerhalb eines Gruppenkontextes.

Zu den hehren Zielen des Unternehmens gehört es, die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen zu erhöhen, indem es ihnen einen Arbeitsplatz fürs Leben bietet, sich auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter konzentriert und Gruppenarbeit und soziale Interaktion fördert, um die Mitarbeiter am Arbeitsplatz zu motivieren.

Strategien zur Mitarbeitermotivation

Diese zahlreichen Theorien haben verschiedene Auswirkungen auf die Motivation von Mitarbeitern. Sie hängen von der Perspektive ab, die die Führung der Motivation zuschreibt, und davon, wie diese in Praktiken, Richtlinien und Kultur umgesetzt wird.

Die Wirksamkeit dieser Ansätze hängt auch davon ab, ob die individuellen Motivationspräferenzen berücksichtigt werden. Nichtsdestotrotz können verschiedene Motivationstheorien unsere Aufmerksamkeit auf Aspekte des Organisationsverhaltens lenken, die ein Eingreifen erforderlich machen könnten.

Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg besagt zum Beispiel, dass Unternehmen, um die glücklichste und produktivste Belegschaft zu haben, sowohl an der Verbesserung der Motivations- als auch der Hygienefaktoren arbeiten müssen.

Die Theorie besagt, dass das Unternehmen zur Motivation der Mitarbeiter dafür sorgen muss, dass sich jeder wertgeschätzt und unterstützt fühlt, viel spezifisches und aussagekräftiges Feedback erhält und weiß, wie er sich beruflich weiterentwickeln kann, und darauf vertraut.

Um Arbeitsunzufriedenheit vorzubeugen, müssen Unternehmen dafür sorgen, dass die Hygienefaktoren berücksichtigt werden, indem sie ihren Mitarbeitern die bestmöglichen Arbeitsbedingungen, eine faire Bezahlung und unterstützende Beziehungen bieten.

Die Maslowsche Bedürfnishierarchie hingegen kann zur Umgestaltung eines Unternehmens eingesetzt werden, in dem Manager mit dem abstrakten Konzept der Selbstverwirklichung kämpfen und dazu neigen, sich zu sehr auf die Bedürfnisse der unteren Ebene zu konzentrieren. Chip Conley, der Gründer der Hotelkette Joie de Vivre und Leiter des Bereichs Gastgewerbe bei Airbnb, hat einen Weg gefunden, dieses Dilemma zu lösen, indem er seinen Mitarbeitern während einer Mitarbeiterklausur half, die Bedeutung ihrer Rollen zu verstehen.

In einer Übung bat er Gruppen von Haushälterinnen, sich selbst und ihre Aufgaben zu beschreiben und ihrer Gruppe einen Namen zu geben, der die Art und den Zweck ihrer Tätigkeit widerspiegelt. Sie gaben sich Namen wie "The Serenity Sisters", "The Clutter Busters" und "The Peace of Mind Police".

Diese Bezeichnungen lieferten eine sinnvolle Begründung und gaben ihnen das Gefühl, dass sie mehr als nur putzen, sondern "einen Raum schaffen, in dem sich ein Reisender, der weit weg von zu Hause ist, sicher und geschützt fühlt" (Pattison, 2010). Indem er ihnen den Wert ihrer Aufgaben aufzeigte, ermöglichte Conley seinen Mitarbeitern, sich respektiert zu fühlen und motiviert zu sein, härter zu arbeiten.

Die Studien zum Hawthorne-Effekt und die dreidimensionale Theorie der Attribution von Weiner haben Auswirkungen auf die Bereitstellung und Einholung von regelmäßigem Feedback und Lob. Die Anerkennung der Bemühungen von Mitarbeitern und die Bereitstellung von spezifischem und konstruktivem Feedback in den Bereichen, in denen sie sich verbessern können, kann dazu beitragen, dass sie ihre Misserfolge nicht auf einen angeborenen Mangel an Fähigkeiten zurückführen.

Wenn Mitarbeiter für Verbesserungen oder die Anwendung der richtigen Methode gelobt werden, auch wenn die endgültigen Ergebnisse nicht erreicht wurden, können sie ermutigt werden, Rückschläge als Lernchancen zu begreifen. Dies kann ein Umfeld der psychologischen Sicherheit fördern, das zu der Ansicht beitragen kann, dass der Erfolg durch die Anwendung verschiedener Strategien und die Festlegung erreichbarer Ziele kontrollierbar ist.

Die Theorien X, Y und Z zeigen, dass eine der wirkungsvollsten Möglichkeiten zum Aufbau einer florierenden Organisation darin besteht, organisatorische Praktiken zu entwickeln, die Autonomie, Kompetenz und Zugehörigkeit fördern. Zu diesen Praktiken gehören die Entscheidungsfreiheit, die umfassende Weitergabe von Informationen, die Minimierung unhöflicher Vorfälle und das Angebot von Leistungsfeedback.

Sich sagen zu lassen, was man zu tun hat, ist keine effektive Art zu verhandeln. Ein Gefühl der Autonomie bei der Arbeit fördert Vitalität und Wachstum und schafft ein Umfeld, in dem sich Mitarbeiter eher wohlfühlen, wenn sie die Möglichkeit haben, Entscheidungen zu treffen, die ihre Arbeit betreffen.

Feedback befriedigt das psychologische Bedürfnis nach Kompetenz. Wenn andere unsere Arbeit wertschätzen, neigen wir dazu, sie mehr zu schätzen und härter zu arbeiten. Besonders gegenseitiges, offenes, häufiges und angeleitetes Feedback schafft Möglichkeiten zum Lernen.

Häufiges und spezifisches Feedback hilft den Menschen zu wissen, wo sie in Bezug auf ihre Fähigkeiten, Kompetenzen und Leistungen stehen, und fördert das Gefühl von Kompetenz und Wohlbefinden. Unmittelbares, spezifisches und öffentliches Lob, das sich auf Leistung und Verhalten und nicht auf Eigenschaften konzentriert, ist am effektivsten. Positives Feedback spornt die Mitarbeiter an, ihr volles Potenzial auszuschöpfen.

Mangelnde Wertschätzung ist psychisch anstrengend, und Studien zeigen, dass Anerkennung die Gesundheit verbessert, weil die Menschen weniger Stress erleben. Es hat sich gezeigt, dass neben der Anerkennung durch den Vorgesetzten auch die Anerkennung durch Kollegen einen positiven Einfluss auf die Erfahrung der Mitarbeiter hat (Anderson, 2018). Die Belohnung des Teams rund um die Person, die gute Leistungen erbracht hat, und die Übertragung von mehr Verantwortung an die Leistungsträger anstelle von Freistellungen wirkten sich ebenfalls positiv aus.

Zu den anderen Ansätzen zur Motivation am Arbeitsplatz gehören solche, die sich auf den Sinn konzentrieren, und solche, die die Bedeutung der Schaffung eines positiven Arbeitsumfelds betonen.

Sinnvolle Arbeit wird zunehmend als ein Eckpfeiler der Motivation angesehen. In manchen Fällen wird Burnout nicht durch zu viel Arbeit, sondern durch zu wenig Sinn verursacht. Seit vielen Jahren haben Forscher das motivierende Potenzial von bedeutsamen Aufgaben und von Arbeiten, die das Wohlbefinden anderer beeinflussen, erkannt.

Allzu oft leisten Mitarbeiter Arbeit, die einen Unterschied macht, haben aber nie die Gelegenheit, die betroffenen Menschen zu sehen oder zu treffen. Die Forschung von Adam Grant (2013) spricht von der Kraft langfristiger Ziele, die anderen zugutekommen, und zeigt, wie der Einsatz von Bedeutung zur Motivation derjenigen, die wahrscheinlich nicht die Karriereleiter erklimmen werden, die Arbeit durch die Erweiterung der Perspektiven sinnvoll machen kann.

Die Schaffung eines positiven Arbeitsumfelds kann ebenfalls eine wichtige Rolle bei der Steigerung der Mitarbeitermotivation spielen und kann durch folgende Maßnahmen erreicht werden:

• Förderung der Teamarbeit und des Ideenaustauschs
• Bereitstellung von Werkzeugen und Wissen für gute Leistungen
• Konflikte beseitigen, sobald sie entstehen
• Den Mitarbeitern die Freiheit geben, unabhängig zu arbeiten, wenn es angebracht ist
• Unterstützung von Arbeitnehmern bei der Festlegung beruflicher Ziele und bei der Ausrichtung dieser Ziele auf das Selbstwertgefühl des Einzelnen
• Verdeutlichung der Beziehung zwischen Ursache und Wirkung durch Festlegung eines Ziels und seiner Belohnung
• Ermutigung, wenn Arbeitnehmer bemerkenswerte Meilensteine erreichen
• Mitarbeiterleistungen und Teamerfolge feiern und dabei vermeiden, die Leistungen eines Mitarbeiters mit denen anderer zu vergleichen
• Mit dem Anreiz eines Gewinnbeteiligungsprogramms und der gemeinsamen Festlegung von Zielen und Teamarbeit
• Einholung von Mitarbeitermeinungen durch regelmäßige Umfragen zur Mitarbeiterzufriedenheit
• Berufliche Bereicherung durch die Erstattung von Studiengebühren und die Ermutigung der Mitarbeiter, sich weiterzubilden und an Branchenorganisationen, Kompetenzworkshops und Seminaren teilzunehmen
• Motivation durch Neugierde und Schaffung eines Umfelds, das das Interesse der Mitarbeiter am Lernen weckt
• Kooperation und Wettbewerb als eine Form der Motivation auf der Grundlage individueller Präferenzen nutzen

Manchmal gehen unerfahrene Führungskräfte davon aus, dass die gleichen Faktoren, die einen Mitarbeiter oder die Führungskraft selbst motivieren, auch andere motivieren werden. Manche machen den Fehler, demotivierende Faktoren am Arbeitsplatz einzuführen, wie z. B. die Bestrafung für Fehler oder häufige Kritik.

Es ist wichtig, sich vor Augen zu halten, dass Motivation individuell ist und dass der mit einer einzigen Strategie erzielte Erfolg nicht für alle Mitarbeiter der effektivste Weg zur Motivation ist.

Motivation und berufliche Leistung

Es gibt eine Reihe von Maßnahmen der positiven Psychologie, die am Arbeitsplatz eingesetzt werden können, um wichtige Ergebnisse zu verbessern, wie z. B. die Verringerung von Arbeitsstress und die Steigerung von Motivation, Arbeitsengagement und Arbeitsleistung. In den letzten Jahren wurden zahlreiche empirische Studien durchgeführt, um die Auswirkungen dieser Interventionen zu überprüfen.

Psychologische Kapitalinterventionen

Maßnahmen zur Förderung des psychologischen Kapitals werden mit einer Reihe von Arbeitsergebnissen in Verbindung gebracht, zu denen eine verbesserte Arbeitsleistung, ein höheres Engagement und ein besseres Verhalten in der Organisation gehören (Avey, 2014; Luthans & Youssef-Morgan 2017). Psychologisches Kapital bezieht sich auf einen psychologischen Zustand, der formbar und entwicklungsfähig ist und aus vier Hauptkomponenten besteht:

• Selbstwirksamkeit und Vertrauen in unsere Fähigkeit, anspruchsvolle Arbeitsaufgaben erfolgreich zu bewältigen
• Optimismus und positive Attributionen über die Zukunft unserer Karriere oder unseres Unternehmens
• Hoffnung und neue Wege zu Arbeitszielen angesichts von Hindernissen
• Resilienz am Arbeitsplatz und Überwindung widriger Situationen (Luthans & Youssef-Morgan, 2017)

Job Crafting Interventionen

Maßnahmen zur Arbeitsplatzgestaltung - bei denen Mitarbeiter die Merkmale ihrer Arbeit selbst gestalten und kontrollieren können, um eine optimale Übereinstimmung zwischen den Arbeitsanforderungen und ihren persönlichen Stärken zu erreichen - können zu einer verbesserten Leistung und einem größeren Engagement bei der Arbeit führen (Bakker, Tims, & Derks, 2012; van Wingerden, Bakker, & Derks, 2016).

Das Konzept des Job Crafting ist in der Theorie der Arbeitsanforderungen und -ressourcen verwurzelt und legt nahe, dass die Motivation, das Engagement und die Leistung von Mitarbeitern durch Praktiken wie diese beeinflusst werden können (Bakker et al., 2012):

• Versuche zur Veränderung sozialer Arbeitsressourcen, wie Feedback und Coaching
• Strukturelle Arbeitsressourcen, wie z. B. Möglichkeiten zur Weiterentwicklung am Arbeitsplatz
• Herausfordernde berufliche Anforderungen, wie die Verringerung der Arbeitsbelastung und die Entwicklung neuer Projekte

Job Crafting ist ein selbstinitiierter, proaktiver Prozess, bei dem Mitarbeiter Elemente ihrer Arbeit verändern, um die Passung zwischen ihren beruflichen Anforderungen und ihren persönlichen Bedürfnissen, Fähigkeiten und Stärken zu optimieren (Wrzesniewski & Dutton, 2001).

Führung und Motivation

Führungskräfte aller Art können viel dazu beitragen, die Motivation und das Engagement ihrer Mitarbeiter am Arbeitsplatz zu steigern.

Die heutige Motivationsforschung zeigt, dass die Teilnahme an der Arbeit wahrscheinlich zu mehreren positiven Verhaltensweisen führt, solange die Führungskräfte ein größeres Engagement, eine höhere Motivation und Produktivität fördern und gleichzeitig die Bedeutung von Ruhepausen und Erholung von der Arbeit anerkennen.

Ein Schlüsselfaktor für mehr Engagement am Arbeitsplatz ist psychologische Sicherheit (Kahn, 1990). Psychologische Sicherheit ermöglicht es einem Mitarbeiter oder Teammitglied, zwischenmenschliche Risiken einzugehen, und bezieht sich darauf, dass wir in der Lage sind, unser authentisches Selbst bei der Arbeit einzubringen, ohne Angst vor negativen Folgen für unser Selbstbild, unseren Status oder unsere Karriere zu haben (Edmondson, 1999).

Wenn Mitarbeiter psychologische Sicherheit empfinden, lassen sie sich weniger von negativen Emotionen wie Angst ablenken, die aus der Sorge um die Kontrolle der Wahrnehmung von Vorgesetzten und Kollegen resultiert.

Der Umgang mit Angst erfordert auch eine intensive emotionale Regulierung (Barsade, Brief, & Spataro, 2003), die uns davon abhält, uns voll und ganz auf unsere Arbeitsaufgaben einzulassen. Das Vorhandensein von psychologischer Sicherheit am Arbeitsplatz verringert solche Ablenkungen und ermöglicht es den Mitarbeitern, ihre Energie darauf zu verwenden, sich auf die Arbeitsaufgaben einzulassen und aufmerksam zu sein.

Wirksame strukturelle Merkmale, wie z. B. Führungscoaching und Kontextunterstützung, sind einige Möglichkeiten, wie Führungskräfte psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz initiieren können (Hackman, 1987). Das Verhalten der Führungskräfte kann das Verhalten der Mitarbeiter erheblich beeinflussen und zu größerem Vertrauen führen (Tyler & Lind, 1992).

Unterstützende, coachingorientierte und nicht defensive Antworten auf die Sorgen und Fragen der Mitarbeiter können zu einem erhöhten Sicherheitsgefühl führen und das Vorhandensein von vitalem psychologischem Kapital gewährleisten.

Ein weiterer wesentlicher Faktor für die Steigerung des Engagements und der Motivation am Arbeitsplatz ist das Gleichgewicht zwischen den beruflichen Anforderungen und den Ressourcen der Mitarbeiter.

Berufliche Anforderungen können sich aus Zeitdruck, körperlichen Anforderungen, hoher Priorität und Schichtarbeit ergeben und sind nicht unbedingt schädlich. Hohe berufliche Anforderungen und hohe Ressourcen können beide das Engagement steigern, aber es ist wichtig, dass die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie im Gleichgewicht sind und über ausreichende Ressourcen verfügen, um mit ihren Arbeitsanforderungen fertig zu werden (Crawford, LePine, & Rich, 2010).

Herausfordernde Anforderungen können sehr motivierend sein, da sie die Mitarbeiter anspornen, ihre Ziele zu erreichen und ihre persönliche Entwicklung zu fördern. Allerdings erfordern sie auch, dass die Mitarbeiter aufmerksamer und aufnahmefähiger sind und mehr Energie auf ihre Arbeit verwenden (Bakker & Demerouti, 2014).

Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie nicht genug Kontrolle haben, um diese hohen Anforderungen zu bewältigen, werden diese hohen Anforderungen leider als sehr erschöpfend erlebt (Karasek, 1979).

Dieses Gefühl der wahrgenommenen Kontrolle lässt sich mit ausreichenden Ressourcen wie der Unterstützung durch Vorgesetzte und Kollegen steigern und kann, wie die Auswirkungen der psychologischen Sicherheit, sicherstellen, dass die Mitarbeiter nicht durch Ablenkungen behindert werden, die ihre Aufmerksamkeit, Aufnahmefähigkeit und Energie einschränken können.

Das Modell der beruflichen Anforderungen und Ressourcen legt nahe, dass berufliche Anforderungen, die Mitarbeiter dazu zwingen, aufmerksam und engagiert zu sein, erschöpfend sein können, wenn sie nicht mit angemessenen Ressourcen gekoppelt sind, und zeigt, wie ausreichende Ressourcen es den Mitarbeitern ermöglichen, ein positives Maß an Engagement aufrechtzuerhalten, das nicht schließlich zu Entmutigung oder Burnout führt (Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, 2001).

Und schließlich gibt es noch eine Reihe von Faktoren, die für die Steigerung des Arbeitsengagements entscheidend sind, nämlich zentrale Selbsteinschätzungen und das Selbstkonzept (Judge & Bono, 2001). Wirksamkeit, Selbstwertgefühl, Kontrollüberzeugung, Identität und wahrgenommener sozialer Einfluss können entscheidende Faktoren für die psychologische Verfügbarkeit einer Person sein, die sich in der Aufmerksamkeit, Absorption und Energie zeigt, die sie auf ihre Arbeit richtet.

Das Selbstwertgefühl und die Wirksamkeit werden verbessert, indem das allgemeine Vertrauen der Mitarbeiter in ihre Fähigkeiten gestärkt wird, was wiederum dazu beiträgt, dass sie sich ihrer selbst sicher fühlen und daher motivierter und engagierter an ihrer Arbeit teilnehmen (Crawford et al., 2010).

Vor allem die soziale Wirkung gewinnt zunehmend an Bedeutung, da Arbeitnehmer immer häufiger nach einer sinnvollen Arbeit suchen. Ein Beispiel dafür ist der MBA-Eid, der von 25 Harvard-Absolventen ins Leben gerufen wurde, die sich verpflichten, eine berufliche Laufbahn zu führen, die von Integrität und Ethik geprägt ist:

Der MBA-Eid

"Als Führungskraft in der Wirtschaft bin ich mir meiner Rolle in der Gesellschaft bewusst.

Mein Ziel ist es, Menschen zu führen und Ressourcen zu verwalten, um einen Wert zu schaffen, den kein Einzelner allein schaffen kann.

Meine Entscheidungen beeinflussen das Wohlbefinden der Menschen innerhalb und außerhalb meines Unternehmens, heute und morgen. Deshalb verspreche ich, dass:

• Ich werde mein Unternehmen mit Loyalität und Sorgfalt führen und meine persönlichen Interessen nicht auf Kosten meines Unternehmens oder der Gesellschaft durchsetzen.
• Ich werde die Gesetze und Verträge, die mein Verhalten und das meines Unternehmens regeln, in Wort und Geist verstehen und einhalten.
• Ich werde auf Korruption, unlauteren Wettbewerb oder für die Gesellschaft schädliche Geschäftspraktiken verzichten.
• Ich werde die Menschenrechte und die Würde aller Menschen, die von meinem Unternehmen betroffen sind, schützen und mich gegen Diskriminierung und Ausbeutung wenden.
• Ich werde das Recht künftiger Generationen schützen, ihren Lebensstandard zu verbessern und einen gesunden Planeten zu genießen.
• Ich werde über die Leistungen und Risiken meines Unternehmens genau und ehrlich berichten.
• Ich werde in meine eigene Entwicklung und die anderer investieren, um den Managementberuf weiter voranzubringen und nachhaltigen und integrativen Wohlstand zu schaffen.

Ich erkenne an, dass ich bei der Ausübung meiner beruflichen Pflichten gemäß diesen Grundsätzen ein Beispiel für Integrität geben muss, das bei den Menschen, denen ich diene, Vertrauen und Wertschätzung hervorruft. Ich werde gegenüber meinen Kollegen und der Gesellschaft für meine Handlungen und die Einhaltung dieser Standards verantwortlich sein. Diesen Eid leiste ich freiwillig und bei meiner Ehre."

Motivation und gute Geschäfte

Unter den richtigen Umständen können positive Institutionen positive Eigenschaften fördern, die wiederum positive subjektive Erfahrungen für ihre Mitarbeiter ermöglichen.

Prosoziale Motivation ist eine wichtige Triebfeder für viele individuelle und kollektive Leistungen bei der Arbeit.

Sie ist ein starker Prädiktor für Ausdauer, Leistung und Produktivität, wenn sie von intrinsischer Motivation begleitet wird. Prosoziale Motivation war auch ein Indikator für ein affiliatives bürgerschaftliches Verhalten, wenn sie mit einer Motivation für das Eindrucksmanagement einherging, und war ein stärkerer Prädiktor für die Arbeitsleistung, wenn Manager als vertrauenswürdig wahrgenommen wurden (Ciulla, 2000).

Im Alltag können die meisten Jobs nicht den hohen Anspruch erfüllen, die Welt zu verbessern, aber besondere Ereignisse bei der Arbeit haben einen Sinn, weil man einen wertvollen Beitrag leistet oder jemandem in Not wirklich helfen kann.

J. B. Ciulla

Es hat sich gezeigt, dass prosoziale Motivation die Kreativität intrinsisch motivierter Mitarbeiter, die Leistung von Mitarbeitern mit hoher zentraler Selbsteinschätzung und die Leistungsbewertung proaktiver Mitarbeiter verbessert. Die psychologischen Mechanismen, die dies ermöglichen, sind die Bedeutung, die der Bedeutung der Aufgabe beigemessen wird, die Ermutigung zur Perspektivenübernahme und die Förderung sozialer Emotionen wie erwartete Schuld und Dankbarkeit (Ciulla, 2000).

Manche argumentieren, dass Organisationen, deren Produkte und Dienstleistungen zu einer positiven menschlichen Entwicklung beitragen, ein Beispiel für ein gutes Geschäft sind (Csíkszentmihályi, 2004). Unternehmen mit einer Seele sind solche, in denen sich die Mitarbeiter stark engagieren und eine größere Komplexität entwickeln.

In diesen einzigartigen Umgebungen wird den Mitarbeitern die Möglichkeit geboten, das zu tun, was sie am besten können. Im Gegenzug profitieren die Unternehmen von höherer Produktivität und geringerer Fluktuation sowie von höheren Gewinnen, Kundenzufriedenheit und Sicherheit am Arbeitsplatz. Am wichtigsten ist jedoch, dass der Grad des Engagements, der Einbindung oder der positiven Beanspruchung der Mitarbeiter zur Erfahrung des Wohlbefindens am Arbeitsplatz beiträgt (Csíkszentmihályi, 2004).

Eine Botschaft zum Mitnehmen

Daniel Pink (2011) vertritt die Auffassung, dass das Management das Problem und nicht die Lösung ist, wenn es um Motivation geht, da es veraltete Vorstellungen davon vertritt, was Menschen motiviert. Er behauptet, dass selbst die ausgefeiltesten Formen der Befähigung von Mitarbeitern und der Bereitstellung von Flexibilität nicht mehr als zivilisierte Formen der Kontrolle sind.

Er gibt ein Beispiel für Unternehmen, die unter das Dach der so genannten ergebnisorientierten Arbeitsumgebungen (ROWEs) fallen, in denen alle Mitarbeiter arbeiten können, wann und wo sie wollen, solange ihre Arbeit erledigt wird.

Die Wertschätzung von Ergebnissen anstelle von persönlicher Anwesenheit kann die kulturelle Definition eines erfolgreichen Arbeitnehmers verändern, indem die Vorstellung in Frage gestellt wird, dass lange Arbeitszeiten und ständige Verfügbarkeit Engagement signalisieren (Kelly, Moen, & Tranby, 2011).

Studien zeigen, dass ROWEs die Kontrolle der Mitarbeiter über ihre Arbeitszeiten erhöhen, die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben verbessern, sich positiv auf die Schlafdauer, das Energieniveau, den selbst eingeschätzten Gesundheitszustand und die körperliche Aktivität auswirken und den Tabak- und Alkoholkonsum verringern können (Moen, Kelly, & Lam, 2013; Moen, Kelly, Tranby, & Huang, 2011).

Vielleicht klingt diese Art von Lösung zu ehrgeizig, und viele traditionelle Arbeitsumgebungen sind nicht bereit für solch drastische Veränderungen. Dennoch ist es schwer, die sich schnell häufenden Beweise dafür zu ignorieren, dass Arbeitsumgebungen, die Autonomie, Wachstumsmöglichkeiten und das Streben nach Sinn bieten, gut für unsere Gesundheit, unsere Seele und unsere Gesellschaft sind.

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Weiterführende Lektüre: Motivation in der Bildung: Was es braucht, um unsere Kinder zu motivieren

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