Motivierende Gesprächsführung ist ein klientenzentrierter Ansatz, der die Motivation für Veränderungen durch das Erforschen und Auflösen von Ambivalenzen steigert.
Zu den wichtigsten Grundsätzen gehören der Ausdruck von Empathie, die Entwicklung von Diskrepanzen zwischen Zielen und Verhaltensweisen sowie die Förderung der Selbstwirksamkeit.
Die Anwendung von Motivationsgesprächen kann zu dauerhaften Verhaltensänderungen führen, indem sie die Klienten befähigt, ihre eigenen Gründe für Veränderungen zu finden.
Motivationsgespräche sind ein hervorragendes Instrument, um Ihre Kunden zu motivieren, ihre Ziele zu erreichen.
Indem sie Klienten dazu bringt, sich auf eine Verhaltensänderung einzulassen, ist sie ein Gegenmittel gegen Unwohlsein und Unentschlossenheit. Sie bietet eine Struktur, um Klienten zu helfen, die nicht weiterkommen.
Die motivierende Gesprächsführung (Motivational Interviewing, MI) ist bei einer Vielzahl von Problemen nützlich. Traditionell wurde es bei medizinischen Problemen wie Diabetes (Li, Chen, Yan, Liang, & Wong, 2020) und Drogenkonsum (Walker, Jaffe, Pierce, Walton, & Kaysen, 2020) eingesetzt. Es kann aber auch in anderen Bereichen eingesetzt werden, etwa am Arbeitsplatz (Foldal et al., 2020).
Die gute Nachricht ist, dass MI nicht nur für Kliniker geeignet ist, sondern auch ein nützliches Instrument sein kann, um Freunde und Familie zu unterstützen oder Mitarbeiter am Arbeitsplatz zu motivieren.
Kliniker, die MI nutzen, helfen ihren Klienten, Ambivalenzen zu erforschen und aufzulösen, ihre persönliche Motivation zu stärken und individuelle Pläne für Veränderungen zu entwickeln. In diesem Beitrag gehen wir näher auf die MI-Prinzipien ein, die den Klienten helfen, sich zu verändern.
Betrachten Sie dies als eine praktische Anleitung für die Anwendung der Prinzipien des Motivational Interviewing in der klinischen Praxis, bei der Arbeit oder im Alltag. Dieser verwandte Artikel - Motivational Interviewing Theory - ist eine umfassende Einführung in MI.
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Bei der motivierenden Gesprächsführung zeigen Kliniker Einfühlungsvermögen durch aufmerksames Zuhören und nicht wertende Neugier auf das Problem des Klienten. Dies unterscheidet sich von der Empathie in anderen therapeutischen Ansätzen, die sich mehr auf verbale Ausdrucksformen der Empathie konzentrieren. Stattdessen erfordert MI die Schaffung eines Kontextes der Empathie, was durch den ausgeprägten Zuhörstil geschieht, auf dem MI basiert (Miller & Rollnick, 2013).
Fast jeder erlebt eine gewisse Ambivalenz, wenn er eine große Veränderung vornimmt. Viele Klienten schämen sich für den Teil von sich selbst, der sich nicht ändern will oder das Verhalten sogar genießt, obwohl sie wissen, dass es schädlich ist. In diesen Fällen zeigt der Therapeut Einfühlungsvermögen, indem er bereit ist, beide Seiten eines Problems zu erforschen.
In der MI bedeutet Empathie, dass man dem Klienten vorurteilsfrei hilft, beide Seiten seiner Ambivalenz zu erkunden, insbesondere die Seite, die andere als "ungesund" ansehen würden.
Genaue Empathie
Der MI-Begriff " akkurate Empathie " bringt dieses Prinzip auf den Punkt. Genaue Empathie bezieht sich auf den aufrichtigen Wunsch des Therapeuten, die Erfahrungen und Beweggründe des Klienten zu verstehen, da sie sich auf das Problem beziehen (Schumacher & Madson, 2014). Dies unterscheidet sich sehr von der Äußerung von Sympathie oder der Identifikation mit dem Klienten, die beide viel weniger geeignet sind, den Klienten zu stärken oder zu Veränderungen zu führen.
Dies ist ein relativ einfaches Konzept. Wenn Sie empathisch sein wollen, müssen Sie zuerst verstehen, woher die andere Person kommt. Das ist es, was Einfühlungsvermögen bedeutet: zu verstehen, woher jemand kommt, einen Teil dieses Gefühls selbst zu empfinden und dieses Verständnis gegenüber der Person, mit der man zusammensitzt, zum Ausdruck zu bringen.
Es gibt noch einen anderen, dramatischeren Begriff für ungenügende Empathie: empathisches Versagen. Ein empathisches Versagen liegt vor, wenn jemand kein Verständnis für die Gedanken, Wahrnehmungen oder Gefühle einer anderen Person hat (American Psychological Association, 2020). Aus diesem Grund legt MI so viel Wert auf tiefes Zuhören; wenn Sie die Person, mit der Sie zusammensitzen, nicht gut verstehen, wird Ihr Einfühlungsvermögen wahrscheinlich nicht ausreichen.
Ratgeber vs. Experte
Bei richtiger Anwendung ist Empathie aufgrund der Rolle, die der Kliniker bei seiner Arbeit spielt, ein fester Bestandteil des MI-Prozesses. Dieser Ansatz lässt sich am besten als "Anleitung" und nicht als "Experte" definieren.
Ein "Führer" hilft der Person, dorthin zu gelangen, wohin sie gehen muss, während ein "Experte" der Person sagt, was sie zu tun hat. Ein MI-Kliniker zu sein bedeutet, dass Sie das Gespräch in Richtung "Change Talk" oder Argumente für Veränderungen und weg von "Sustain Talk" oder Argumenten gegen Veränderungen lenken (Miller & Rollnick, 2013).
Obwohl der Kliniker es vermeidet, als Experte aufzutreten, ist er dennoch der Experte im Raum, wenn es um klinische Fragen und menschliches Verhalten geht. Eine MI-konforme Behandlung erlaubt es dem Kliniker, Informationen und seine Sichtweise anzubieten, aber nur, wenn er darum gebeten wurde oder wenn er vorher um Erlaubnis gebeten hat.
Dieser Ansatz gewährleistet den Respekt vor der Autonomie und der Intelligenz des Kunden. Er gibt ihnen die Möglichkeit, sich selbst von den Gründen für eine Veränderung zu überzeugen und ihre Probleme zu lösen.
Bei einem Großteil der MI-Behandlung mögen die Rollen etwas verkehrt erscheinen. Der Klient wird als Experte für sich selbst betrachtet, während die Aufgabe des Therapeuten darin besteht, den Klienten zu befähigen, seinen eigenen Plan für Veränderungen zu entwickeln und umzusetzen. Die eigentliche Kompetenz des MI-Klinikers besteht darin, die intrinsische Motivation der Person, die vor ihm sitzt, zu wecken.
Schritt 2. Diskrepanz entwickeln
Menschen sind eher bereit, sich zu ändern, wenn sie erkennen können, dass ihre Handlungen nicht mit ihren Werten übereinstimmen.
Um den Klienten zu helfen, dies zu erkennen, "entwickeln Kliniker die Diskrepanz" zwischen dem, was der Klient sagt, dass er will, und dem, was er tut.
Diskrepanz als Werkzeug
In einem ersten Schritt muss sich der Klient seiner Werte bewusst werden. Der Therapeut hilft ihm dabei, indem er ihn sorgfältig befragt, um ihn zum Reden zu bringen. Veränderungsgespräche beinhalten, dass der Klient seine Überlegungen, seine Motivation oder sein Engagement für Veränderungen offenbart (Schumacher & Madson, 2014).
Der direkteste Weg, die Motivation des Klienten für eine Veränderung herauszufinden, besteht darin, nach ihr zu fragen.
Die Frage "Warum wollen Sie etwas ändern?" ermutigt den Klienten, über die Veränderung zu sprechen. Bei MI sollte der Klient selbst über Veränderungen sprechen, nicht der Therapeut (Rollnick, Miller, & Butler, 2008). Kliniker sollten mehr Zeit damit verbringen, zuzuhören und offene Fragen zu stellen, als die Gründe für die Veränderung zu beschreiben.
Offene Fragen ermöglichen es dem Klienten, seine Werte zu erforschen, und indem er in der Sitzung darüber spricht, werden diese Werte klarer definiert. Sobald diese Werte definiert sind, kann die Diskrepanz als Instrument genutzt werden, um die Motivation des Klienten für Veränderungen zu steigern. Klienten sind eher bereit, sich zu ändern, wenn sie selbst die Diskrepanz zwischen ihren Handlungen und den zugrunde liegenden Werten erkennen können.
Zuhören als Kunstform
Die Entwicklung von Diskrepanz kann schnell durch direkte Fragen erreicht werden, ist aber auch ein Prozess, der sich durch die gesamte Behandlung zieht. In der Therapie ist aktives Zuhören eine Kunstform, bei der der Therapeut im Laufe der Zeit subtile Hinweise auf die Werte des Klienten aufnimmt, manchmal sogar ohne es zu bemerken.
Eine Mutter, die mit Fettleibigkeit und übermäßigem Essen zu kämpfen hat, kann beispielsweise über wenig Energie klagen und sich schwer tun, ein konsequentes Sportprogramm aufrechtzuerhalten. Gleichzeitig spricht sie vielleicht über ihre Kinder und wünscht sich mehr Energie, um mit ihnen zu spielen.
Diese Klientin kann im Laufe der Zeit subtile Andeutungen über ihre Werte machen. Sie kann über ihre Müdigkeit klagen oder weinerlich werden, wenn sie über ihre Kinder spricht. Es ist die Aufgabe des Therapeuten, auf diese emotionalen Momente zu achten und sie zu kommentieren, damit die Klientin über diese Werte sprechen und sie klarer definieren kann.
Wenn man dieser Klientin hilft, ihre Werte (ein engagiertes und energiegeladenes Elternteil zu sein) mit ihrem Verhalten (übermäßiges Essen und Bewegungsmangel) in Verbindung zu bringen, kann das die Motivation steigern. MI basiert jedoch auf der Idee, dass eine Veränderung wahrscheinlicher ist, wenn der Klient diese Zusammenhänge selbst herstellen kann und nicht vom Therapeuten darüber informiert wird (Schumacher & Madson, 2014).
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Schritt 3. Rollen Sie mit Widerstand
Kliniker lieben es, Menschen zu helfen. Das ist einer der Gründe, warum sie in ihrem Lebenswerk dem Ruf zum Dienen gefolgt sind. Können Sie sich an ein Erlebnis erinnern, bei dem Sie gesehen haben, dass jemand, der Ihnen etwas bedeutet, etwas Schädliches oder Gefährliches tut? Es kann schwierig sein, sich nicht einzumischen und zu versuchen, sie zu überzeugen, etwas zu ändern.
Der Aufrichtungsreflex
Wenn wir sehen, dass jemand "vom Weg abgekommen" ist, versuchen wir automatisch, ihn vom richtigen Weg zu überzeugen. In der MI ist dieser automatische Zug zum Helfen als "Berichtigungsreflex" bekannt und hat oft den paradoxen Effekt, Widerstand zu provozieren (Schumacher & Madson, 2014).
Wenn Klienten etwas Schädliches tun, wie z. B. Drogenmissbrauch oder übermäßiges Essen, haben sie in der Regel zwei Meinungen dazu. Ein Teil von ihnen ist sich des Schadens bewusst und möchte damit aufhören, während der andere Teil die Handlung genießt und damit weitermachen möchte. Wenn Kliniker sich auf die Seite des Teils schlagen, den sie für "vernünftig" halten, ist es nur natürlich, dass der Klient darauf reagiert, indem er die Position der anderen Seite stärkt.
Der Widerstand gegen den Korrekturreflex steht im Einklang mit der oben beschriebenen Unterscheidung zwischen Ratgeber und Experte. Der Therapeut, der sich von seinem Korrekturreflex dazu verleiten lässt, die Gründe aufzulisten, warum die Person sich ändern sollte, egal wie stichhaltig sie sind, spielt in der Sitzung die Rolle des Experten. Außerdem handelt er unbedacht und außerhalb des Rahmens der MI.
Um ein Ratgeber zu sein und dem Richtigstellungsreflex zu widerstehen, ist es wichtig, daran zu glauben, dass der Klient in der Lage ist, sich zu ändern. Die Überzeugung, dass der Klient zu Veränderungen fähig ist, ist einer der wichtigsten Grundsätze der MI-Arbeit. Andernfalls könnte der Kliniker in einen "Rettungsmodus" verfallen und automatisch versuchen, alle Register zu ziehen, damit der Klient sich ändert, bevor es zu spät ist.
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Für den Widerstand gibt es mehrere Gründe. Zum einen kann es sein, dass der Klient nicht bereit ist, eine Veränderung vorzunehmen. Wie im Transtheoretischen Modell der Veränderung (Prochaska & Velicer, 1997) beschrieben, befinden sich Klienten oft in den Anfangsstadien der Veränderung, und Widerstand ist ein natürlicher und erwarteter Teil der Behandlung. Ein weiterer Grund ist, dass Menschen einen natürlichen Reflex haben, sich nicht überreden zu lassen.
Während der Therapeut darüber spricht, warum der Klient etwas nicht tun sollte, denkt der Klient wahrscheinlich über Gründe nach, warum er es tun sollte.
Menschen neigen auch dazu, das zu glauben, was sie von sich selbst hören, und deshalb besteht das Ziel von MI darin, Veränderungsgespräche auszulösen (Rollnick et al., 2008). Ein Kliniker, der für Veränderungen plädiert, handelt außerhalb der MI-Prinzipien. Es ist weniger wahrscheinlich, dass Klienten Widerstand erfahren, wenn sie selbst über Veränderungen sprechen.
Ein weiterer Grund für den Widerstand könnte das sein, was die MI als "Zwietracht" definiert. Das Konzept der Uneinigkeit bezieht sich auf die Beziehung zwischen Klinikern und Klienten und bezieht sich auf Momente in der Behandlung, in denen die beiden Parteien nicht auf derselben Seite stehen (Schumacher & Madson, 2014).
Wenn ein Kliniker Unstimmigkeiten feststellt, wird er aufgefordert, sein Verhalten zu ändern, um den Riss im Arbeitsbündnis zu kitten. Kliniker unternehmen mehrere Schritte, um dieses Ziel zu erreichen, einschließlich der Vermeidung von Streit mit dem Klienten, aufmerksameres Zuhören und nicht-konfrontatives Reagieren, was die Energie eher in Richtung einer Diskussion über positive Veränderungen lenken kann (Schumacher & Madson, 2014).
Ein Kliniker "rollt mit dem Widerstand", wenn er geschickt daran arbeitet, die eigenen Motivationen des Klienten für eine Veränderung herauszufinden. Eine Kombination aus grundlegenden klinischen Fertigkeiten (reflektierendes Zuhören, Affirmationen, offene Fragen stellen und Zusammenfassen) und dem Geist der MI (Autonomie des Klienten respektieren, Wahlmöglichkeiten unterstützen und Ambivalenz anerkennen) schafft diesen einzigartigen Flow-Zustand.
Schritt 4. Fördern Sie Selbstwirksamkeit und Optimismus
Empowerment ist ein wichtiger Grundsatz der motivierenden Gesprächsführung (Rollnick et al., 2008).
Kliniker sind Experten für viele Dinge - psychische Gesundheit, körperliche Gesundheit, die Vorteile von Bewegung und konstantem Schlaf, um nur einige zu nennen - aber die Kunden sind die Experten für sich selbst.
Klienten geht es besser, wenn sie ermutigt werden, eine aktive Rolle in ihrer Behandlung zu übernehmen, und MI ist ein Werkzeug für dieses Ziel.
Der Kunde als Berater
Bei MI wird der Kliniker zum Vermittler der Expertise des Klienten. Bei einer erfolgreichen MI-Intervention wird der Klient zum Berater für sein eigenes Leben und beantwortet die Fragen des Klinikers, um eine gemeinschaftliche und individuelle Lösung zu finden (Rollnick et al., 2008).
Dieser Ansatz ist kein Alleinstellungsmerkmal von MI, sondern ein Zeichen für eine gute Therapie. Unabhängig davon, wie lange der Therapeut und der Klient zusammenarbeiten, wird der Klient immer derjenige sein, der am meisten über sich selbst weiß. Dies ist ein Grund, warum es für Kliniker so wichtig ist, bescheiden zu bleiben und ihr Fachwissen im Zuhören mit ihrem Fachwissen in anderen Bereichen gleichzusetzen.
Da es sich bei MI um einen stärkenbasierten Ansatz handelt, ist der Kliniker bestrebt, die Bemühungen des Klienten um Veränderung anzuerkennen und gleichzeitig seine vorhandenen Stärken und Ressourcen zu fördern (Schumacher & Madson, 2014). Ein gängiges Instrument bei MI ist die verbale Bestätigung der Klienten.
Einstellungen, die den Wandel unterstützen
Klienten, die sich in Behandlung begeben, haben es in der Vergangenheit oft nicht geschafft, ihr Verhalten zu ändern. Dies kann sie für Ablehnung in der Behandlung sensibilisieren. In jedem Fall reagieren die Klienten sehr empfindlich auf die Haltung ihres Therapeuten. Um den Klienten dabei zu helfen, sich zu ändern und zu wachsen, ist es wichtig, dass sie wirklich daran glauben, dass sie dazu in der Lage sind. Die Vermittlung von Optimismus durch die konsequente Anwendung dieser vier Grundsätze wird dem Klienten helfen, diese Haltung selbst einzunehmen.
Der MI-Kliniker ist kein offensichtlicher Cheerleader. Stattdessen ist ihre Ermutigung subtiler und auch wirkungsvoller. Indem sie den Kontext schaffen, in dem die Selbsterkenntnis und die Problemlösungsfähigkeiten des Klienten geschätzt werden, befähigen sie ihre Klienten, an ihre Fähigkeiten zu glauben.
Durch tiefes Zuhören, Einfühlungsvermögen und den Umgang mit Widerständen zeigt der Therapeut dem Klienten, dass er wertvoll, wichtig und zu Veränderungen fähig ist.
Verwendung von Ansätzen der motivierenden Befragung - RNAO
Ein Hinweis zur Erforschung der Ambivalenz
Wie bereits erwähnt, haben Klienten bei problematischem Verhalten oft zwei Gesichter. Die Bekämpfung von Ambivalenzen löst paradoxerweise Widerstand aus, und das Ziel des MI-Klinikers besteht darin, den Widerstand zu überwinden und gleichzeitig das Gespräch über positive Veränderungen zu fördern.
Obwohl Sie vielleicht wissen, warum der Klient sich ändern sollte, ist es konsequenter, die Ambivalenz zu erkunden, als für eine vorgeschriebene Verhaltensänderung einzutreten.
Eine der grundlegenden Fertigkeiten, die für die Erkundung von Ambivalenzen und die Anregung von Veränderungsgesprächen am nützlichsten ist, ist das offene Fragen (Schumacher & Madson, 2014). Offene Fragen sind weit gefasst, erfordern mehr als ein- oder zweiwortige Antworten und erlauben Flexibilität in der Art und Weise, wie Klienten antworten. Sie ermöglichen es dem Klienten, bisher unerforschte Teile von sich selbst zu erforschen und durch die Äußerung von Veränderungsgesprächen der Veränderung näher zu kommen.
Offenes Fragen ist nur eine von vier grundlegenden klinischen Fertigkeiten der MI. Zusammen bilden sie das Akronym OARS:
Die Erforschung von Ambivalenzen ist einer der grundlegenden Aspekte von MI. Bei diesem Ansatz wird Ambivalenz nicht als Schwäche oder mangelnde Bereitschaft zur Veränderung angesehen, sondern als natürlicher Teil des Veränderungsprozesses.
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Eine Botschaft zum Mitnehmen
Einen Klienten einfach davon zu überzeugen, sich zu ändern, wird ihn nicht dazu bringen.
Stattdessen hilft die Bereitschaft, dem Klienten mit Einfühlungsvermögen und Akzeptanz zuzuhören, die Beziehung zu vertiefen und den Klienten zu Veränderungen zu bewegen.
Das ist der Vorteil der motivierenden Gesprächsführung als Kommunikationsstil. Es kann in klinischen Situationen, in denen es um Verhaltensänderungen geht, sehr nützlich sein.
Das Erlernen von MI ist jedoch komplizierter als das Lesen eines Buches. Es erfordert Übung und Hingabe im Laufe der Zeit. Wenn Sie daran interessiert sind, mehr über MI zu erfahren, sollten Sie sich ausbilden lassen, Supervision in Anspruch nehmen und Erfahrungen sammeln, um sie im wirklichen Leben anzuwenden. Wenn MI zu Ihrer Arbeit und Ihrem Stil als Kliniker passt, kann es eines der wirksamsten Motivationsinstrumente sein, die Sie im Laufe Ihrer Karriere einsetzen.
Motivational Interviewing ist ein klientenzentrierter Beratungsansatz, der Menschen dabei hilft, Ambivalenzen zu erforschen und aufzulösen und so ihre Motivation zur Verhaltensänderung zu steigern.
Wie unterscheidet sich das Motivationsgespräch von der traditionellen Beratung?
Im Gegensatz zur traditionellen Beratung, bei der häufig direkte Ratschläge erteilt werden, liegt der Schwerpunkt bei der motivierenden Befragung auf der Zusammenarbeit und dem Hervorrufen der eigenen Gründe des Klienten für eine Veränderung.
Kann Motivational Interviewing auch außerhalb einer Therapie eingesetzt werden?
Die Techniken der motivierenden Befragung können in verschiedenen Bereichen eingesetzt werden, z. B. im Gesundheitswesen, im Bildungswesen und am Arbeitsplatz, um Verhaltensänderungen zu erleichtern.
Referenzen
Amerikanische Psychologische Vereinigung. (2020). Empathisches Versagen. APA-Wörterbuch der Psychologie. Abgerufen am 21. Dezember 2020, von https://dictionary.apa.org/empathic-failure.
Foldal, V. S., Standal, M. I., Aasdahl, L., Hagen, R., Bagøien, G., Fors, E. A., ... Solbjør, M. (2020). Erfahrungen krankgeschriebener Arbeitnehmer mit motivierender Gesprächsführung im Prozess der Rückkehr an den Arbeitsplatz: A qualitative interview study. BMC Public Health, 20(1), 276. https://doi.org/10.1186/s12889-020-8382-9
Li, Z., Chen, Q., Yan, J., Liang, W., & Wong, W. C. W. (2020). Wirksamkeit von Motivationsgesprächen zur Verbesserung der Versorgung von Patienten mit Typ-2-Diabetes in China: A randomized controlled trial. BMC Health Services Research, 20(1), 57. https://doi.org/10.1186/s12913-019-4776-8
Miller, W. R., & Rollnick, S. (2013). Motivational Interviewing: Helping people change (3. Aufl.). Guilford Press.
Prochaska, J., & Velicer, W. (1997). Das transtheoretische Modell der Änderung des Gesundheitsverhaltens. American Journal of Health Promotion, 12(1), 38-48. https://doi.org/10.4278/0890-1171-12.1.38
Rollnick, S., Miller, W. R., & Butler, C. (2008). Motivierende Gesprächsführung im Gesundheitswesen: Patienten helfen, ihr Verhalten zu ändern. Guilford Press.
Schumacher, J. A., & Madson A. B. (2014). Fundamentals of motivational interviewing: Tipps und Strategien für den Umgang mit häufigen klinischen Herausforderungen. Oxford University Press.
Walker, D. D., Jaffe, A. E., Pierce, A. R., Walton, T. O., & Kaysen, D. L. (2020). Besprechung des Substanzkonsums mit Klienten während der COVID-19-Pandemie: A motivational interviewing approach. Psychological Trauma : Theory, Research, Practice and Policy, 12(1), 115-117. https://doi.org/10.1037/tra0000764
Über den Autor
Joshua Schultz, Psy.D., ist ein Therapeut und Berater in Philadelphia. Er promovierte in klinischer Psychologie an der Widener University, wo er sich in seiner Dissertation mit dem Thema Mitgefühl in der Führung beschäftigte. Joshua möchte Einzelpersonen und Familien dabei helfen, ihre Widerstandsfähigkeit zu kultivieren, ihre Beziehungen zu verbessern und eine sinnvolle persönliche und berufliche Entwicklung zu erreichen. Er setzt sich für einen positiven Wandel ein, indem er Einzelpersonen und Organisationen dabei hilft, mitfühlend zu führen und gleichzeitig persönliches Wachstum und Resilienz zu fördern.
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Was unsere Leser denken
Connie
am 5. November 2025 um 03:48
Ich fand diese Übungen sehr hilfreich. Ich habe mir alle Akronyme und Fragen aufgeschrieben, damit ich sie bei Bedarf noch einmal durchgehen kann.
Ich danke Ihnen für den Artikel. Mir scheint, dass Miller und Rollnick in der 3. Auflage den Schwerpunkt von den vier Prinzipien, die im Artikel erwähnt werden, auf die vier grundlegenden Prozesse Engaging, Focusing, Evoking und Planning gelegt haben.
Vielleicht sollte man das in den Artikel aufnehmen, um mehr Klarheit zu schaffen.
Vielen Dank für Ihren nachdenklichen Kommentar! Sie haben völlig Recht, und ich weiß Ihre aufmerksame Lektüre wirklich zu schätzen. In der 3. Auflage der Arbeit von Miller und Rollnick wurde der Schwerpunkt tatsächlich von den ursprünglichen vier Prinzipien auf die vier grundlegenden Prozesse verlagert: Engaging, Focusing, Evoking und Planning. Diese Entwicklung spiegelt einen dynamischeren und klientenzentrierteren Ansatz in der Motivationsbefragung wider.
Wir werden auf jeden Fall in Betracht ziehen, diese Unterscheidung in den Artikel aufzunehmen, um mehr Klarheit zu schaffen. Ihr Feedback hilft uns, unsere Inhalte korrekt und aktuell zu halten!
Mit freundlichen Grüßen,
Julia | Community Manager
Der gesamte Artikel und die dazugehörigen Ressourcen haben mir sehr gut gefallen. Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben, all dies zu teilen, Joshua! Es ist wirklich inspirierend und so vieles davon lässt sich sofort umsetzen, sogar in meinem persönlichen Leben mit Freunden und Familie, aber natürlich auch mit Kunden und Mitarbeitern. Sehr geschätzt
Ich werde in der Lage sein, meinen Klienten mit Hilfe dieser Grundsätze eine bessere psychosoziale Unterstützung zu bieten, und zwar auf höchst informative Weise.
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Hallo Maria,
Vielen Dank für Ihren nachdenklichen Kommentar! Sie haben völlig Recht, und ich weiß Ihre aufmerksame Lektüre wirklich zu schätzen. In der 3. Auflage der Arbeit von Miller und Rollnick wurde der Schwerpunkt tatsächlich von den ursprünglichen vier Prinzipien auf die vier grundlegenden Prozesse verlagert: Engaging, Focusing, Evoking und Planning. Diese Entwicklung spiegelt einen dynamischeren und klientenzentrierteren Ansatz in der Motivationsbefragung wider.
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Julia | Community Manager
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