12+ Fragen und Techniken für Motivationsgespräche

Wurden Sie jemals durch ein langes Gespräch mit jemandem "geheilt", bei dem Sie die volle Aufmerksamkeit erhielten und das Gefühl hatten, dass die andere Person Ihnen wirklich zuhörte, ohne zu urteilen?

Hat eine bestimmte Beziehung dazu geführt, dass Sie sich wieder normal, leichter oder gut fühlen? Wahrscheinlich geschah dies in einem Umfeld, das vertrauensvoll, offen und ehrlich war.

Wenn ich eine bestimmte Art von Beziehung anbieten kann, wird die andere Person in sich selbst die Fähigkeit entdecken, diese Beziehung für Wachstum zu nutzen, und es wird zu Veränderungen und persönlicher Entwicklung kommen.

Carl Rogers

Dieser Artikel beschreibt die grundlegenden Prinzipien und Techniken einer solchen Kommunikationsform, die als Motivational Interviewing bekannt ist. Motivational Interviewing ist ein evidenzbasierter Ansatz, mit dem Klienten ermutigt werden sollen, sich selbst zu positiven Veränderungen in ihrem Leben zu bewegen.

Bevor Sie fortfahren, möchten wir Ihnen unsere fünf Tools zur positiven Psychologie zum kostenlosen Download anbieten. Diese detaillierten, wissenschaftlich fundierten Übungen werden Ihnen oder Ihren Kunden helfen, umsetzbare Ziele zu formulieren und Techniken zu beherrschen, die eine dauerhafte Verhaltensänderung bewirken.

Was ist Motivational Interviewing?

Die Motivation zur Veränderung variiert von Mensch zu Mensch, von einer Situation zur anderen und im Laufe der Zeit. Einige von uns sind nicht willens, andere nicht in der Lage, sich zu ändern, und viele sind noch nicht ganz bereit dazu.

Die Techniken des Motivational Interviewing beruhen auf den Erkenntnissen der klinischen Erfahrung und der Forschung, die einfach zeigen, dass Klienten, die glauben, dass sie sich ändern können, dies auch tun, während "diejenigen, denen gesagt wird, dass von ihnen keine Verbesserung erwartet wird, dies tatsächlich nicht tun" (Miller & Rollnick, 2014).

Die Menschen lassen sich besser von den Gründen überzeugen, die sie selbst entdeckt haben, als von denen, die anderen in den Sinn kommen.

Blaise Pascal

Motivierende Gesprächsführung ist ein patientenzentrierter Beratungsstil, der auf den Prinzipien der humanistischen Psychologie von Carl Rogers beruht. Er vertrat die Ansicht, dass wir zum "Wachsen" eine Umgebung brauchen, die uns echte Offenheit bietet, die es uns ermöglicht, uns selbst zu offenbaren, Akzeptanz, die beinhaltet, dass wir mit bedingungsloser positiver Wertschätzung gesehen werden, und Einfühlungsvermögen, bei dem wir das Gefühl haben, dass uns zugehört wird und wir verstanden werden.

Rogers entdeckte, dass es effektiver war, den Klienten die Richtung des Prozesses in der personenzentrierten Therapieform bestimmen zu lassen.

Das seltsame Paradoxon ist, dass ich mich ändern kann, wenn ich mich so akzeptiere, wie ich bin.

Carl Rogers

Motivational Interviewing (MI) ist eine Technik zur Steigerung der Veränderungsmotivation und hat sich als besonders wirksam bei Menschen erwiesen, die sich nicht ändern wollen oder können.

Ursprünglich wurde die motivierende Befragung in den 1980er Jahren im Rahmen der Behandlung von Alkoholsucht eingesetzt und ermutigte die Patienten, über ihre Gründe für eine Veränderung nachzudenken und zu sprechen. Bald wurde festgestellt, dass dies ihren Widerstand minimierte und ihre Motivation steigerte.

Einer der Gründe dafür war, dass die motivierende Gesprächsführung akzeptiert, dass Ambivalenz gegenüber Veränderungen eine normale menschliche Erfahrung und oft ein notwendiger Schritt im Veränderungsprozess ist.

Motivational Interviewing basiert auf der Annahme, dass Menschen eher ambivalent sind, wenn es um Veränderungen geht, als dass sie schwach oder resistent dagegen sind. Es ist ein optimistischer Ansatz für Veränderungen, der darauf abzielt, diese Ambivalenz durch das Hervorrufen und Verstärken von Veränderungsgesprächen aufzulösen.

Veränderungsgespräche sind Äußerungen, die unseren Wunsch nach Veränderung widerspiegeln, sich auf unsere Fähigkeit zur Veränderung konzentrieren, spezifische Gründe für die Veränderung auflisten und unser Engagement für die Veränderung zum Ausdruck bringen. Studien zeigen, dass Veränderungsgespräche, insbesondere im klinischen Umfeld, mit erfolgreichen Verhaltensänderungen verbunden sind (Sobell & Sobell, 2008).

Gebildet ist nur derjenige, der gelernt hat, wie man lernt und sich verändert.

Carl Rogers

Die motivierende Gesprächsführung zielt darauf ab, die Autonomie des Patienten bei der Entscheidungsfindung zu fördern, wobei der Arzt als Ratgeber fungiert, indem er die Stärken und Wünsche des Patienten klärt, sich seine Sorgen anhört, sein Vertrauen in seine Fähigkeit zur Veränderung stärkt und schließlich mit ihm gemeinsam einen Plan zur Veränderung erarbeitet.

Der Prozess besteht darin, die Patienten einzubeziehen, zu entscheiden, was geändert werden soll, ihre Gründe für die Änderung zu eruieren und einen konkreten Plan zu vereinbaren.

Eine relevante psychologische Theorie, die erklärt, wie und warum Motivationsgespräche funktionieren, ist die Selbstbestimmungstheorie. Sie besagt, dass wir eher bereit sind, uns zu ändern, wenn unsere drei grundlegenden psychologischen Bedürfnisse befriedigt werden:

• Autonomie bei der Entscheidungsfindung
• Beherrschung und ein Gefühl der eigenen Kompetenz bei der Veränderung
• Verbundenheit und das Gefühl, von wichtigen Menschen in unserer Umgebung unterstützt zu werden, einschließlich medizinischer Fachkräfte.

Eine weitere nützliche Theorie der motivierenden Befragung besagt, dass unsere Motivation steigt, wenn wir uns selbst über Veränderungen sprechen hören. In der motivierenden Gesprächsführung wird dies als "Change Talk" bezeichnet. Ein neuer Forschungszweig verfolgt derzeit die Sprache, die Patienten verwenden, wenn sie über Veränderungen sprechen, und es scheint, dass Veränderungsgespräche bessere Ergebnisse vorhersagen (Gaume, at al, 2013).

Schließlich wurde auch festgestellt, dass das Verhalten der Praktiker das Verhalten der Kunden auf messbare Weise beeinflussen kann. Eine Überprüfung von Forschungsergebnissen legt nahe, dass die Minimierung von Verhaltensweisen der Therapeuten, die mit motivierenden Interviews unvereinbar sind, wie z. B. Meinungsverschiedenheiten und Konfrontationen mit Klienten, einen deutlich positiven Einfluss auf die Ergebnisse hat (Gaume et al., 2013).

Wenn Sie erfahren möchten, wie die motivierende Befragung zu einer modernen, evidenzbasierten therapeutischen Methode weiterentwickelt wurde, lesen Sie bitte unseren Artikel über die motivationsfördernde Therapie.

Motivationsinterviews - Fragen und Fertigkeiten

Ziel der motivierenden Gesprächsführung ist es, den Patienten zu ermutigen, sich aktiv am Veränderungsprozess zu beteiligen, indem seine intrinsischen Motivationen für Veränderungen hervorgehoben werden.

Und das alles trotz der Ambivalenz und des oft scheinbaren Widerstands, der als normaler Teil des Veränderungsprozesses angesehen wird.

Das Evozieren ist ein zentrales Element der motivierenden Gesprächsführung, aber es ist auch eine große Herausforderung, da es sich stark von der traditionellen Beratung unterscheidet.

Die motivierende Gesprächsführung erfordert vier wichtige Kommunikationsfähigkeiten, die den Prozess der Anregung von Veränderungsgesprächen, auch bekannt als OARS, unterstützen und stärken:

• Offene Fragen
• Bejahende
• Reflektiertes Zuhören
• Zusammenfassend

Offene Fragen in Motivationsgesprächen ermöglichen es uns, mehr über die Perspektive des Klienten und seine Vorstellungen von Veränderungen herauszufinden. Sie sind auch entscheidend für den Aufbau und die Stärkung einer kooperativen Beziehung. Schließlich sind sie auch nützlich, wenn es darum geht, die Motivation des Klienten für Veränderungen zu wecken.

Affirmation kann durch das Erkennen und Kommentieren der Stärken und Fähigkeiten des Patienten erfolgen. Affirmation eignet sich hervorragend für den Aufbau einer Beziehung und kann diese durch die Anwendung einiger bekannter Coaching-Techniken und die Einbeziehung der Anerkennung und Validierung der Emotionen des Klienten weiter verbessern.

Klingt, als wäre das eine echte Herausforderung. Kein Wunder, dass Sie sich überwältigt fühlen.

Reflektierendes Zuhören kann durch Zusammenfassungen effektiv eingesetzt werden. Wenn wir das, was der Klient uns erzählt hat, in unseren eigenen Worten und in Form einer Aussage statt einer Frage wiederholen, ermutigen wir ihn, weiter zu sprechen. Der wichtigste Vorteil des reflexiven Zuhörens besteht darin, dass es dazu beiträgt, sich auf den Klienten einzulassen, insbesondere wenn er oder sie aufgebracht oder wütend ist, da es ihm helfen kann, sich zu beruhigen und sich verstanden zu fühlen.

Was ich Sie sagen höre, ist...

Am wichtigsten ist jedoch, dass das reflektierende Zuhören es den Therapeuten ermöglicht, zu klären, was der Klient sagt, um ihn richtig zu verstehen, aber auch, um ihm zu reflektieren, was er sagt, und ihm die Möglichkeit zu geben, entweder innezuhalten und zu reflektieren oder sich zu entscheiden, weiterzugehen.

Bei der motivierenden Befragung wird das reflektierende Zuhören gezielt eingesetzt, um dem Patienten zu helfen, eine Veränderung zu erwägen. Dies ist eines der stärksten Merkmale des Evokationsprozesses.

Die Zusammenfassung dient auch der weiteren Sammlung von Reflexionen, die es dem Therapeuten und dem Klienten ermöglichen, die Kerngedanken der Geschichte des Klienten zu identifizieren. Wenn wir reflexives Zuhören anwenden und mit einer effektiven Zusammenfassung kombinieren, hören die Klienten sich selbst über Veränderungen sprechen.

Indem der Therapeut dem Klienten empathisch zurückspiegelt, was er gerade gesagt hat, wird dies zu einem Teil des kraftvollen Prozesses, der die eigene Motivation des Klienten für Veränderungen hervorruft.

Bei der motivierenden Befragung werden OARS (offene Fragen), Affirmationen, Reflexionen und Zusammenfassungen eingesetzt, um Gespräche über Veränderungen hervorzurufen. Das Hervorrufen selbstmotivierender Aussagen ist ein Hauptziel des MI-Ansatzes und ist im Gegensatz zu OARS eher direktiv. Ziel ist es, dem Klienten zu helfen, seine Ambivalenzen zu erkennen und aufzulösen, damit er vorankommen kann.

Veränderungsgespräche sind Äußerungen des Klienten, die sich für eine Veränderung aussprechen. Sie signalisieren, dass er oder sie eher bereit, fähig oder in der Lage ist, die Veränderung vorzunehmen. Die Rolle des Therapeuten besteht darin, den Klienten auf eine kooperative Art und Weise zum Sprechen über Veränderungen zu bringen und sie nicht aufzudrängen. Motivational Interviewing ist ein einvernehmlicher, ausgehandelter Prozess zwischen Berater und Klient.

Veränderungsgespräche können in verschiedenen Formen auftreten und werden durch eine Aussage veranschaulicht, die den Wunsch nach, die Fähigkeit zu, die Gründe für und die Notwendigkeit von Veränderungen aufzeigt.

Wunschaussagen, die auf den Wunsch nach einer Veränderung hinweisen:

Wenn ich in Form käme, würde ich mich so viel besser fühlen.

Fähigkeitsaussagen beziehen sich auf die Selbstwirksamkeit des Klienten oder seinen Glauben an die Fähigkeit, Veränderungen zu bewirken:

Ich denke, dass ich mit etwas Hilfe in der Lage sein werde, meine Ausgaben zu reduzieren.

Begründungen geben die Gründe wieder, die der Klient für eine Veränderung angibt:

Ich muss wegen meines Asthmas mit dem Rauchen aufhören.

Bedürfnisaussagen weisen auf einen Veränderungsbedarf hin, wobei der Schwerpunkt eher auf emotionalen Aspekten liegt als bei Begründungen, die eher kognitiv und rational sind:

Es muss sich etwas ändern, sonst geht meine Ehe in die Brüche.

Der wichtigste Aspekt der motivierenden Gesprächsführung besteht darin, dass der Therapeut Veränderungsgespräche erkennt und dann hervorhebt und besonders auf die Sprache des Engagements achtet. Wenn der Klient Verben verwendet, die ein authentisches und starkes Engagement für Veränderungen zum Ausdruck bringen, ist dies eine Gelegenheit, ihn dazu zu bringen, sein Engagement zu vertiefen und zu verstärken.

Miller arbeitete mit einem Linguisten zusammen, um zu zeigen, dass die Sprache der Selbstverpflichtung von Bedeutung ist, und dass sich das Verhalten eines Klienten umso eher ändert, je mehr er starke Selbstverpflichtungserklärungen abgibt.

Auch der Prozess, in dem das Gespräch über Veränderungen angeregt wird, muss mit angemessener Konzentration erfolgen. Nachdem der Klient und der Therapeut das Ziel der Veränderung geklärt haben, sollte eine Vereinbarung über die Richtung des Gesprächs getroffen werden. Dies hilft dabei, Annahmen zu vermeiden und nicht zu schnell in ein neues Veränderungsthema einzusteigen.

Es ist auch eine gute Gelegenheit, ein schwieriges Thema auf nicht konfrontative Weise anzusprechen, indem man es lediglich erwähnt und dem Patienten die Möglichkeit gibt, zu entscheiden, ob er darüber sprechen möchte.

Ein weiteres Thema ist die Weitergabe von Informationen und die Beratung, die bei unangemessener Nutzung abschreckend wirken kann. Sie sollten nur dann erfolgen, wenn der Patient darum bittet, oder spontan, wenn ein gutes Engagement vorhanden ist.

Wenn ein gewisses Maß an Beziehung hergestellt ist, kann ein Therapeut auch eine formellere Diskussion über die Phasen der Veränderung oder den Grad der Motivation des Kunden einleiten. Dazu kann es gehören, dem Klienten zu helfen, eine Bewertung der aktuellen Bedeutung, des Vertrauens, der Bereitschaft und des Engagements für Veränderungen zu entwickeln, um zu erkunden, wie eine dieser Dimensionen gestärkt werden könnte.

Dies ist eine direktere Art und Weise, die Veränderungsgespräche eines Klienten anzuregen und sein Engagement für Veränderungen in einer Weise anzusprechen, die dem Säen der Saat und dem schrittweisen Aushandeln spezifischer Veränderungspläne ähnelt.

Die Fähigkeiten des Motivational Interviewing sind einigen Coaching-Fähigkeiten nicht unähnlich, aber dennoch sind sie nicht einfach zu beherrschen. Es gibt mehrere Ausbildungshandbücher für Motivationsgespräche, in denen beschrieben wird, wie man Motivationsgespräche durchführen kann. Eine Möglichkeit, die Fähigkeit des Praktikers, Veränderungsgespräche zu führen, zu beurteilen, besteht darin, sie mit den folgenden Beispielen für höhere Fähigkeiten zu vergleichen:

• Der Therapeut verwendet anregende Fragen, die auf das aktuelle Motivationsniveau des Klienten ausgerichtet sind, z. B. wenn der Klient ein Problem mit seinem Verhalten erkennt, bittet der Therapeut den Klienten, alle Bedenken oder problematischen Aspekte dieses Verhaltens zu erkunden;
• Der Therapeut befragt den Klienten nach Faktoren, die sich auf die Absicht oder den Optimismus für Veränderungen auswirken könnten, wenn der Klient unsicher ist, ob er sich ändern kann;
• Der Praktiker erforscht die aktuelle Bereitschaft zur Veränderung eingehend, indem er Ratingskalen und offene Folgefragen und Reflexionen kombiniert, die die Argumente des Klienten für Veränderung, Optimismus und Selbstwirksamkeit erfragen (siehe den nächsten Abschnitt über Bereitschaft zur Veränderung, Selbstwirksamkeit und Entscheidungsgleichgewicht).

Bereitschaft zur Veränderung und Motivation

Was Menschen über Veränderungen sagen, sagt das spätere Verhalten voraus, denn es spiegelt die Motivation für und das Engagement für Veränderungen wider. Wenn Kunden Argumente gegen Veränderungen vorbringen, was oft kontraproduktiv als Widerstand bezeichnet wird, führt dies zu weniger Veränderung.

Heute wissen wir, dass erfolgreiche Interventionen zur Verhaltensänderung einen systematischen, stufenbasierten Ansatz erfordern, der zunächst die Bewertung der Bereitschaft zur Veränderung und dann die Anwendung von Motivationsstrategien umfasst, die auf den Kontext der Veränderung abzielen, der durch die Stufe der Bereitschaft des Klienten definiert ist (Zimmerman, Olsen, & Bosworth, 2000).

Das Modell der Stufen der Veränderung von Prochaska et al. (1994), auch bekannt als Transtheoretisches Modell der Veränderung (TMC), definiert die Stufen der Veränderung.

Das Modell unterscheidet sechs Stadien, die von einer "Prä-Kontemplationsphase", in der keine Absicht zur Veränderung besteht, bis zu einer "Abschlussphase" reichen, in der das gewünschte Verhalten fest etabliert ist und eine lebenslange Veränderung Teil der neuen Identität des Einzelnen ist (Zimmerman, Olsen, & Bosworth, 2000; Winnipeg Regional Health Authority, 2007).

TMC informiert über Therapieansätze, so dass Therapeuten diese auf den aktuellen Motivationsgrad ihrer Kunden abstimmen können.

Stufe: Präkontemplation

Einstellung: Nein

Zentrale Gedanken: Ich brauche mich nicht zu ändern

Kritische Marker:

• Zögernd
• Rebellisch
• Zurückgetreten
• Rationalisierung

Beschreibung:

In der Präkontemplationsphase gibt es vier mögliche Gründe für den Widerstand gegen Veränderungen:

• Zurückhaltung: Der Klient ist nicht bereit, Veränderungen in Betracht zu ziehen, er ist bequem und geht keine Risiken ein, er ist sich der Konsequenzen nicht bewusst.
• Rebellion: Kunden können sich gegen Veränderungen wehren, weil sie ihre Unabhängigkeit schätzen.
• Resignation: Der Klient fühlt sich hilflos und von seinen Problemen überwältigt und kommt sich wie ein Versager vor.
• Rationalisierung: Der Klient setzt Rationalisierung als eine Form des Schutzes ein; im Gegensatz zur Rebellion geht es mehr um Gedanken als um Gefühle.

Stufe: Kontemplation

Einstellung: Ja und Nein

Zentrale Gedanken: Ich brauche mich nicht zu ändern

Kritische Marker:

• Ambivalenz

Beschreibung:

• In der Kontemplationsphase denkt der Klient über die Veränderung nach, ist aber ambivalent, während er die Vorteile und Hindernisse der Veränderung abwägt und untersucht.
• Manche Klienten befinden sich in dieser Phase über längere Zeiträume hinweg in einer Stresssituation, da sie sich festgefahren fühlen.

Stufe: Vorbereitung

Einstellung: Ja, aber...

Kerngedanken: Ich werde mich ändern

Kritische Marker:

• Prokrastination

Beschreibung:

• In der Vorbereitungsphase sehen Klienten Veränderungen als wichtig an und halten sich selbst für veränderungsfähig, machen aber oft "Ja, aber"-Aussagen und schieben Schritte zur Veränderung auf.
• In der Regel haben sie bereits mit der Änderung des gewünschten Verhaltens experimentiert, Unterstützung gesucht, Hindernisse erkannt und Ressourcen gefunden.

Stufe: Aktion

Einstellung: Ja

Kerngedanken: Ich verändere mich

Kritische Marker:

• Verhaltenstechnische Schritte

Beschreibung:

• In der Aktionsphase ist die Veränderung sichtbar und wird mit Fortschritt gleichgesetzt.
• Veränderungen in den Denkprozessen, den Emotionen und dem Selbstbild des Klienten treten auf, wenn der Klient Sorgfalt an den Tag legt und sich intensiv mit dem Prozess beschäftigt.
• Die meisten Klienten werden in dieser Phase Rückschläge erleiden und von Zeit zu Zeit ihr altes Verhalten wieder aufnehmen, was den Veränderungsprozess zum Stillstand bringen kann, sie wegen gelegentlicher "Ausrutscher" demoralisiert und manchmal dazu führen kann, dass der Klient aufgibt.
• Diese sind normal, gehören zu dieser Phase und werden nicht als Versagen oder Rückfall angesehen.

Stufe: Wartung

Einstellung: Ja

Zentrale Gedanken: Ich habe mich verändert

Kritische Marker:

• Selbstverpflichtung

Beschreibung:

• In der Aufrechterhaltungsphase hat der Klient die Verhaltensänderung erfolgreich durchgeführt und die Ziele, die er sich gesetzt hat, erreicht, in der Regel nach sechs Monaten.
• Dies ist eine schwierige Phase, da die Klienten selbstzufrieden werden können und das Auftreten negativer Umstände das Engagement beeinflussen und die anhaltenden, langfristigen Bemühungen gefährden kann, wenn keine Strategie zur Aufrechterhaltung entwickelt wird.

Anzeichen für die Bereitschaft zur Veränderung

Sowohl TMC als auch Motivational Interviewing (MI) erkennen drei kritische Marker für die Bereitschaft zur Veränderung:

• Bereitschaft zur Veränderung,
• die Fähigkeit, den Wunsch zu ändern und
• die Bereitschaft, Maßnahmen zu ergreifen, um etwas zu verändern.

In den frühen Phasen der Veränderung ist der Grad der Ambivalenz, den die Klienten erleben, normalerweise hoch. Bei Klienten, die in der Präkontemplationsphase einen hohen Wert aufweisen, sind in der Regel die Bereitschaft oder die Fähigkeit zur Verhaltensänderung ausschlaggebend für den Grad der Motivation.

Die Techniken des Motivational Interviewing, die in der Präkontemplationsphase eingesetzt werden, wirken sich auf die Überzeugungen des Klienten über die Bedeutung von Veränderungen aus und können auch eingesetzt werden, um die Selbstwirksamkeit der Fähigkeit, die gewünschten Veränderungen vorzunehmen, zu erhöhen.

Diese Unterscheidung kann entweder auf einer formalen Bewertung der Bereitschaft oder auf einer selbstberichteten Messung wie dem Veränderungsbereitschaftslineal beruhen.

Um den Wunsch und die Bereitschaft zu beurteilen, können wir den Klienten bitten, die Wichtigkeit der gewünschten Veränderung anhand der folgenden Fragen zu bewerten:

Schritt 1. Bewerten Sie die Bedeutung von Veränderungen

Auf einer Skala von 0 bis 100, wie sehr möchten Sie diese Veränderung jetzt vornehmen? Beantworten Sie die Frage, indem Sie 1 ankreuzen, wenn Ihnen die Veränderung überhaupt nicht wichtig ist, und 100, wenn Sie bereit sind, hart zu arbeiten, um die gewünschte Veränderung zu erreichen.

Verwenden Sie die folgende Skala als visuelle Hilfe:

Schreiben Sie hier Ihre Wichtigkeitsbewertung (1-100): _______

Schritt 2. Reflektieren Sie die gegebenen Antworten

Bitten Sie den Kunden, über die Gründe für seine Antworten nachzudenken, und erkundigen Sie sich zuerst nach der Antwort, die die niedrigste Punktzahl ergab. Sie können die Frage wie folgt formulieren:

• Was hat Sie dazu veranlasst, diese Zahl auf der Skala gegenüber einer niedrigeren Zahl zu wählen?
• Was bräuchten Sie, um eine höhere Zahl zu erreichen?

Schritt 3. Gespräche über Veränderungen anstoßen

Wenn die Bereitschaft des Klienten zur Veränderung gering ist, erkunden Sie Werte oder Hoffnungen, und führen Sie ein Gespräch über Veränderungen, indem Sie die Diskrepanz einführen.

- Werte

Wenn ein Klient einen geringen Wunsch nach Veränderung hat, kann die Erforschung der Diskrepanz zwischen den Werten des Klienten und dem aktuellen Zustand eine wirksame Methode sein, um das Gespräch über Veränderungen zu fördern. Erforschen Sie die aktuellen Werte des Klienten, indem Sie die folgenden oder ähnliche Fragen stellen:

• Sagen Sie mir, was in Ihrem Leben im Moment am wichtigsten ist?
• Erzählen Sie mir von den Dingen, die Sie schätzen und die Ihnen wichtig sind?
• Auf welche Weise leben Sie diese Werte?

- Hoffnungen und Ziele

Wenn ein Klient Schwierigkeiten hat, die Bedeutung einer Veränderung zu erkennen, kann es auch hilfreich sein, die Hoffnungen und Ziele des Klienten zu erkunden, indem man ihm die folgenden oder ähnliche Fragen stellt, die zur Erforschung des WARUM der Veränderung führen können:

• Was sind einige der Dinge, die Sie in Ihrem Leben erreichen möchten?
• Wenn Sie an die Zukunft denken, welche Dinge wünschen Sie sich für diese?
• Wovon haben Sie als Kind geträumt, was Sie in Ihrem Leben machen würden? Und wie sieht es jetzt aus?
• Wenn wir in unserer gemeinsamen Arbeit erfolgreich sein wollten, wie würde das aussehen?

Eine weitere formale Methode zur Ermittlung zukünftiger Ziele besteht darin, den Klienten in den Visionsprozess einzubeziehen.

- Diskrepanz auslösen

Erzeugen Sie eine Diskrepanz, indem Sie das aktuelle Verhalten in den Kontext der aktuellen Werte oder der gewünschten Zukunft stellen.

• Erzählen Sie mir von den Momenten, in denen Sie Ihre Werte nicht so ausleben, wie Sie es gerne würden?
• Wie passt Ihr derzeitiges Verhalten zu Ihren Werten?
• Wie kann dieser Wert Ihnen dabei helfen, die Ziele zu erreichen, die Sie sich selbst gesetzt haben?
• Wie unterstützt Ihr derzeitiges Verhalten Ihre zukünftigen Ziele?

Selbstwirksamkeit und Motivation

Die meisten Menschen wählen Ziele, von denen sie glauben, dass sie sie erreichen können.

Bandura (1986) sagt: "Wenn Menschen nicht glauben, dass sie durch ihr Handeln erwünschte Wirkungen erzielen und unerwünschte verhindern können, haben sie wenig Anreiz zu handeln. Was auch immer andere Faktoren als Motivatoren wirken mögen, sie wurzeln in der Grundüberzeugung, dass man die Macht hat, die gewünschten Ergebnisse zu erzielen" (S.228).

Ein zentrales Konstrukt in diesem Zusammenhang ist die Selbstwirksamkeit. Eine Person, die über ein hohes Maß an Selbstwirksamkeit verfügt, ist im Allgemeinen davon überzeugt, dass sie alles Notwendige tun kann, um ihre Ziele zu erreichen (Bandura, 1997). Diese Person ist zuversichtlich, dass sie die auf Stärke basierenden Fähigkeiten einsetzen kann, die erforderlich sind, um Versuchungen zu widerstehen, Stress zu bewältigen und die notwendigen Ressourcen zu mobilisieren, um die Anforderungen der Situation zu erfüllen.

Da Menschen mit hohen Selbstwirksamkeitsüberzeugungen davon ausgehen, dass sie über hohe Fähigkeiten verfügen, setzen sie sich anspruchsvollere Ziele und erbringen bessere Leistungen als Menschen mit niedrigen Selbstwirksamkeitsüberzeugungen (Brown et al., 2011). Studien zeigen, dass die Verfolgung schwierigerer Ziele mit besseren Leistungen verbunden ist (Locke & Latham, 1990).

Manche Veränderungen sehen oberflächlich betrachtet negativ aus, aber Sie werden bald erkennen, dass in Ihrem Leben Platz für etwas Neues geschaffen wird, das sich entfalten kann.

Eckhart Tolle

Selbstwirksamkeitsüberzeugungen bestimmen, ob instrumentelle Handlungen eingeleitet werden, wie viel Aufwand betrieben wird und wie lange dieser angesichts von Hindernissen und Misserfolgen aufrechterhalten wird (Bandura, 1992, Bandura & Cervone, 1983).

Wenn eine Person dagegen keine Möglichkeit sieht, ein Ziel zu erreichen, wird sie wenig oder gar keine Anstrengungen unternehmen, um das Ziel zu erreichen, ganz gleich, wie sehr das Ziel auch geschätzt wird. Aus diesem Grund ist die Erforschung des Grades der Selbstwirksamkeit des Klienten bei jeder Intervention zur Verhaltensänderung von entscheidender Bedeutung.

Die Bewertung der mangelnden Selbstwirksamkeit kann durch Beobachtung des Klienten erfolgen, der Aussagen mit den folgenden Merkmalen macht:

• Sie vermeiden es, Herausforderungen anzunehmen, weil sie Angst vor dem Scheitern haben.
• glauben fest daran, dass sie nicht in der Lage sind, komplizierte Aufgaben zu bewältigen.
• Der Fokus auf Misserfolge und Widrigkeiten als persönliche Unzulänglichkeiten.
• sind weniger von sich überzeugt.
• Es fehlt ihnen an Engagement für ihre Arbeit.
• Die meisten Menschen haben es schwer, sich von Rückschlägen und Misserfolgen zu erholen.
• verlieren schnell das Interesse an Aktivitäten und Arbeiten, an denen sie teilgenommen haben.
• Ergebnisse erwarten, ohne sich anzustrengen.
• sind sehr anfällig für Depressionen und Angst vor Misserfolgen.
• mehr auf ihre Schwächen und weniger auf ihre Stärken konzentrieren.

Motivational Interviewing (MI) hat sich als besonders nützlich für Klienten erwiesen, denen es an Selbstwirksamkeit mangelt und die glauben, dass sie sich nicht ändern können.

Motivierende Gesprächsführung als Technik zur Steigerung der Selbstwirksamkeit ist mehr als nur das Einpflanzen eines Samens, dass Veränderung möglich ist. Es handelt sich vielmehr um einen kooperativen Prozess, bei dem der Glaube des Klienten an seine Fähigkeit, seine Ziele zu erreichen, sorgfältig gefördert wird. Die Strategien der motivierenden Gesprächsführung verstärken das so genannte "Change Talk". Dabei wird nicht gefragt, ob der Klient motiviert ist, sondern was ihn motiviert.

Wir können den Grad der Selbstwirksamkeit beurteilen, indem wir den Klienten bitten, seine Fähigkeit einzuschätzen, die gewünschte Veränderung vorzunehmen. Sie können die Frage wie folgt formulieren:

Auf einer Skala von 1 bis 100, wie zuversichtlich sind Sie, dass Sie sich ändern können, wenn Sie sich dazu entschließen, dies zu tun? Kreuzen Sie 0 an, wenn Sie überhaupt nicht glauben, dass Sie es schaffen können, und wählen Sie 100, wenn Sie äußerst zuversichtlich sind, dass Sie die Fähigkeiten haben, Ihre Veränderungsziele zu erreichen. Verwenden Sie die folgende Skala als Anhaltspunkt.

Aufbau von Selbstwirksamkeit

Wenn der Klient auf der Selbstwirksamkeitsskala schlecht abschneidet und sich resigniert und unfähig fühlt, sich zu ändern, sind die Steigerung des Optimismus in Bezug auf die Möglichkeit von Veränderungen und die Konzentration auf innere Stärken einige der wirksamen Methoden, um Gespräche über Veränderungen zu fördern und den Glauben an die eigene Fähigkeit zur Veränderung zu stärken.

Dies kann durch die folgenden Fragen geschehen:

• Erzählen Sie mir von einer Zeit, in der Sie Veränderungen in Ihrem Leben vorgenommen haben. Wie haben Sie das gemacht?
• Welche persönlichen Stärken haben Sie, die Ihnen zum Erfolg verhelfen würden?
• Stellen Sie sich vor, Sie hätten beschlossen, sich zu ändern. Was würde Sie dazu befähigen, es zu tun?
• Was ermutigt und inspiriert Sie?
• Wer könnte Sie bei dieser Veränderung unterstützen?

Entscheidungsgleichgewicht und Motivation

Wir alle sind unterschiedlich motiviert und in der Lage, uns zu verändern. Oft sagen die Menschen, dass sie sich ändern wollen, aber sie wissen nicht, wie sie es anstellen sollen, können es nicht oder sind noch nicht bereit dazu.

Einfach ausgedrückt: Es ist nicht so, dass die Menschen sich nicht verändern wollen, aber sie sind oft noch nicht bereit dazu. Durch einen direktiven, klientenzentrierten Interaktionsstil zielt die motivierende Gesprächsführung darauf ab, diese Ambivalenz aufzulösen und den Menschen zu helfen, positive Veränderungen vorzunehmen (Miller & Rollnick, 2002).

Dies kann durch Fragen oder Kommentare erreicht werden, die darauf abzielen:

• ein größeres Bewusstsein für ein Problem fördern,
• Anerkennung der Vorteile von Veränderungen,
• verstärkte Absicht zur Veränderung oder
• Ausarbeitung eines Themas zum Thema Veränderung.

Dabei kommt die Motivation von der anderen Person. Man gibt der anderen Person nicht die Motivation, ihr Verhalten zu ändern, oder flößt sie ihr ein. Stattdessen wird die Motivation hervorgerufen.

Ein Hilfsmittel, das einem Klienten dabei helfen kann, Ambivalenzen in Bezug auf eine Veränderung zu überwinden, ist das Arbeitsblatt Decisional Balance. Dieses Arbeitsblatt zur motivierenden Befragung erforscht die Pro- und Contra-Argumente bzw. die guten und weniger guten Aspekte des fraglichen Verhaltens. Der Berater kann den Prozess während der Sitzung unterstützen, indem er die Antworten des Klienten zu jedem der vier Quadranten abfragt, die die verschiedenen Aspekte der Verhaltensänderung oder der Durchführung einer Veränderung darstellen.

Bei dieser Kosten-Nutzen-Analyse werden die spezifischen Folgen des Verhaltens des Kunden erörtert und die positiven oder negativen Aspekte der Vergangenheit, Gegenwart oder Zukunft des Kunden bewertet. Ein wesentlicher Bestandteil des effektiven Einsatzes dieses Instruments besteht darin, die Ambivalenz als normalen Teil der Erfahrung des Klienten zu verbalisieren, wenn er/sie eine Veränderung in Betracht zieht.

Ziel ist es, die Ambivalenz des Kunden ausführlich zu erörtern und eine Kosten-Nutzen-Analyse durchzuführen, indem man den Kunden um seine Meinung zu einer Veränderung gegenüber der Beibehaltung des bisherigen Verhaltens bittet. Dies kann auch dadurch geschehen, dass man gemeinsam mit dem Klienten eine schriftliche Pro- und Contra-Liste erstellt, entweder während der Beratungssitzung oder indem man eine vor der Sitzung erstellte Liste im Detail durchgeht.

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Eine Botschaft zum Mitnehmen

Carl Rogers pflegte zu sagen, dass Psychologen den wichtigsten Job der Welt haben, denn was wir letztlich mehr brauchen als neue Entdeckungen in den physikalischen Wissenschaften, sind bessere Interaktionen zwischen den Menschen.

Das gute Leben ist ein Prozess, nicht ein Zustand. Es ist eine Richtung, kein Ziel.

Carl Rogers

Bei Motivationsinterviews wird nicht gefragt, OB der Klient motiviert ist, sondern WAS ihn motiviert.

Glauben Sie, dass Motivation etwas ist, das wir alle besitzen?

Wir hoffen, dass Ihnen die Lektüre dieses Artikels gefallen hat. Vergessen Sie nicht, unsere fünf Tools zur positiven Psychologie kostenlos herunterzuladen.