Wie man das Remote-Engagement bei hybrider Arbeit verbessert

Mitarbeiter, die nicht mit ihren Teamleitern zusammenarbeiten, können dies nicht auf Remote- oder Hybridarbeit zurückführen.

Als Sozialpsychologin, die sich seit 2010 mit Teamdynamik befasst, habe ich immer wieder erlebt, wie Engagementprobleme in virtuellen und hybriden Teams zutage treten und wie diese Probleme bereits in vielen Organisationskulturen verankert sind.

Für viele machte die Pandemie vertrauensbildende Korridorgespräche und informelle Auffrischungen schwierig, wenn nicht gar unmöglich. Was blieb, war ein ehrlicheres Bild davon, wer engagiert ist und wer nicht.

Dieser Artikel ist ein praktischer Leitfaden für die Diagnose und den Wiederaufbau von Remote-Engagement in Remote- und Hybrid-Teams. Er stützt sich auf die Erfahrungen der Managerin von Hybrid-Teams, Edisa Kapur, sowie auf andere Praktiker, die ich interviewen durfte.

Bevor Sie fortfahren, möchten wir Ihnen unsere fünf Tools zur positiven Psychologie zum kostenlosen Download anbieten. Diese fesselnden, wissenschaftlich fundierten Übungen werden Ihnen helfen, mit schwierigen Situationen effektiv umzugehen, und Ihnen die Mittel an die Hand geben, um die Widerstandsfähigkeit Ihrer Kunden, Studenten oder Mitarbeiter zu verbessern.

Hybride Gleichberechtigung und Inklusion

Haben Sie sich schon einmal mit fünf Minuten Verspätung zu einer Online-Sitzung angemeldet? Sobald Sie den virtuellen Raum betreten, sehen Sie oft ein paar Leute, die sich unterhalten, während andere aussehen, als würden sie an etwas anderem arbeiten, während sie darauf warten, dass die Sitzung beginnt.

Vielleicht ist es schwierig zu verstehen, worüber die Menschen sprechen, weil die technische Infrastruktur keinen vollständigen Zugang zu den Gesprächen ermöglicht (Parker, 2018). Dies sind Szenarien, die häufig in hybriden Teams vorkommen.

Noch schlimmer ist es, wenn der virtuelle Teil des Teams erst nach dem Ende der Sitzung von einer Entscheidung erfährt, die seine Kollegen im Büro getroffen haben. Das passiert, wenn eine Organisation ein hybrides Modell aufbaut, ohne zu fragen, auf wessen Arbeitserfahrungen sie ihre Prozesse aufbaut.

An einem hybriden Arbeitsplatz verschwindet die Voreingenommenheit nicht. Meiner Erfahrung nach wird er sogar noch verstärkt. Das Büro wird zum Zentrum, und alle anderen befinden sich in unterschiedlicher Entfernung von Sichtbarkeit, Einfluss und Möglichkeiten (Mortensen & Haas, 2021).

Das Ergebnis ist, was Forscher als zweigleisigen Arbeitsplatz bezeichnen, wenn man sich nicht darum kümmert: Remote- und stationäre Mitarbeiter erledigen dieselben Aufgaben, erleben aber grundlegend unterschiedliche Organisationen (Allen et al., 2015; Williamson et al., 2024).

Um einen zweigleisigen Arbeitsplatz zu vereinen, müssen Sie zunächst die Probleme verstehen, die dem Desengagement zugrunde liegen. Der folgende Leitfaden kann Ihnen dabei helfen, potenzielle Probleme mit dem Engagement zu erkennen.

Schnellstart: 10-Minuten-Ferneinstellungs-Triage

Die meisten Probleme im Zusammenhang mit dem Engagement von Remote- oder Hybrid-Teams lassen sich in einen der sechs Bereiche einordnen. Wenn Sie den Bereich auswählen, der Ihr Team derzeit am besten beschreibt, können Sie diesen Hebel als Ausgangspunkt nutzen.

Wählen Sie einen primären und einen sekundären Auslöser für Ihr Desengagement. Vermeiden Sie Zweideutigkeiten und seien Sie ehrlich zu dem, was Sie in der Teamdynamik sehen.

Umsetzung: Eine Intervention nach der anderen durchführen

Verwenden Sie diese Entscheidungsmatrix, um das Hauptsymptom Ihres Teams zu identifizieren, die wahrscheinlichste Ursache zu finden und eine Intervention auszuwählen, die in den nächsten zwei Wochen erprobt werden soll.

Schritt 1 - Wählen Sie einen Hebel auf der Grundlage Ihrer Triage.
Schritt 2 - Definieren Sie die kleinste wiederholbare Praxis oder das kleinste Ritual.
Schritt 3 - Bestimmen Sie eine verantwortliche Person.
Schritt 4 - Wählen Sie einen Leitindikator für die Messung aus. Definieren Sie ihn, bevor Sie mit der Pilotmaßnahme beginnen.
Schritt 5 - Überprüfen Sie, ob die Maßnahme funktioniert hat. Passen Sie sie bei Bedarf an oder machen Sie sie zu einer ständigen Praxis.

Im Folgenden werden wir die sechs wichtigsten Hebel erörtern.

Was "Engagement" in Remote/Hybrid-Teams bedeutet

Mitarbeiterengagement unterscheidet sich von Zufriedenheit oder Glück bei der Arbeit und ist keine Mitarbeiterbindung. Obwohl dies wertvolle Indikatoren für ein gesundes Engagement auf Team- und Unternehmensebene sind, ist Engagement selbst besser als ein psychologischer Zustand zu verstehen, der durch Hingabe, Energie und Engagement bei der Arbeit gekennzeichnet ist.

Aus der Sicht der Mitarbeiter bedeutet Engagement das Gefühl, dass ihre Bemühungen sinnvoll und sichtbar sind und mit etwas Größerem verbunden sind (Harter et al., 2002).

In Remote- und Hybrid-Teams fallen viele Formen der informellen Anerkennung von Mitarbeitern weg, die in einer gemeinsamen physischen Umgebung natürlich vorkommen, z. B. spontanes Feedback, soziale Interaktionen und die beiläufige Anerkennung der Arbeit oder Anwesenheit einer Person.

Die einzige Möglichkeit, sie zu ersetzen, sind speziell entwickelte Strukturen, die diese spontanen Interaktionen online aufbauen.

Drei Dynamiken prägen die Interventionsbeispiele in diesem Artikel:

1. Voreingenommenheit in der Nähe
   Beschäftigte im Büro erhalten eine informelle Sichtbarkeit, die entfernten Kollegen strukturell nicht zuteil wird (Allen et al., 2015).
2. Asynchrone Kommunikation
   Vertrauen und Koordination entstehen nicht von selbst, wenn der Großteil der Kommunikation in Ihrem Team über Nachrichten und nicht über Gespräche erfolgt. Sie müssen erst entwickelt werden (Yang et al., 2022).
3. Emotionale Trübung
   Disengagement kündigt sich selten von selbst an. Die ersten Signale von Disengagement, wie niedrige Energie, Rückzug und Reibung, sind nur für Manager sichtbar, die aktiv nach ihnen suchen (Goleman, 1998; Morrison-Smith & Ruiz, 2020).

Diagnose durch Triangulation, nicht durch Umfragen allein

Erhebungen allein sagen nichts darüber aus, was tatsächlich vor sich geht.

Die nützlichsten Messsysteme kombinieren einen kurzen monatlichen Check-in, um frühe Bewegungen in Schlüsselbereichen wie Energie, Verbindung und Arbeitsbelastung zu erfassen, mit einem tiefer gehenden Gespräch zweimal im Jahr, um zu verstehen, was die Zahlen antreibt (Harter et al., 2002).

Die folgenden zwei Fragen als einfache schriftliche Aufforderung oder in einem echten Gespräch zu stellen, bringt Sie oft weiter als eine vollständige Umfrage: Was hat es uns in diesem Monat am schwersten gemacht, gute Arbeit zu leisten? Womit könnten wir aufhören, was dem Team helfen würde?

Anstatt darauf zu warten, dass die Punktzahl sinkt, sollten Sie auf die ersten Signale achten: Wie viele Stunden an Sitzungen sitzen die Mitarbeiter jede Woche? Wird jedes Gespräch von denselben wenigen Stimmen dominiert (Edmondson, 1999)? Werden nach Feierabend Nachrichten verschickt, und nimmt sich jemand tatsächlich frei (Mazmanian et al., 2013)?

Die Leiterin des Hybrid-Teams, Edisa Kapur, weist darauf hin, dass wiederholte Frustration unter den Mitarbeitern ein Zeichen für eine falsche Ausrichtung des Systems und ein frühes Anzeichen für Desengagement ist. Frustration ist oft ein Zeichen dafür, dass mit der Infrastruktur etwas nicht stimmt. Die Emotionen der Menschen sind das schnellste Diagnoseinstrument, das einem Manager zur Verfügung steht (Goleman, 1998).

Die sechs Hebel des Remote-Engagements

Es gibt sechs Hebel, die Sie nutzen können, um das Remote-Engagement zu verbessern.

Hebel 1: Zugehörigkeit und Verbindung: Gestalten Sie sie, erzwingen Sie sie nicht

Das Gefühl der Zugehörigkeit und der Verbundenheit verschlechtert sich oder verfestigt sich nie in Remote-Teams, nicht weil die Menschen einander nicht mögen, sondern weil die informellen Strukturen und "schwachen Bindungen" fehlen (Granovetter, 1973).

Remote-Teams müssen bewusst gelegentliche Chats mit Kollegen in virtuellen Breakout-Sitzungen, Fünf-Minuten-Telefonaten oder virtuellen Kaffeekränzchen einplanen, damit sich die Kollegen in den Pausen einfach unterhalten können.

Viele Unternehmen planen diese Art von zwanglosen Treffen für ihre virtuellen Teams außerhalb der Arbeitszeiten, weshalb sie oft scheitern. Sie müssen Teil der Arbeitszeit sein, so wie es auch bei physischen Teams der Fall ist.

Diese lockeren Verbindungen mit geringer Intensität schaffen ein Gefühl der Zugehörigkeit zu einer größeren Gemeinschaft, machen die Mitarbeiter mit neuen Informationen vertraut und geben einer Organisation das Gefühl, ein Ort zu sein und nicht nur ein Arbeitsplatz (Granovetter, 1973; Baumeister & Leary, 1995). Vertrauen wird in informellen Räumen aufgebaut, z. B. am Ende eines Meetings oder bei spontanen Gesprächen (Parker, 2018).

• Beginnen Sie mit etwas Menschlichem
  Eröffnen Sie jedes Treffen mit einer bestimmten persönlichen Frage, nicht "Wie geht es Ihnen?", sondern "Worauf freuen Sie sich? Was haben Sie letztes Wochenende gemacht?" Nehmen Sie sich drei Minuten Zeit, um einen anderen Ton anzuschlagen.
• Rotierende Paargespräche
  Bitten Sie zwei Kollegen, die normalerweise nicht zusammenarbeiten, alle zwei Wochen ein 15-minütiges Gespräch ohne Tagesordnung zu führen.
• Virtuelle Kaffeepausen
  Schützen Sie fünf Minuten vor oder nach Sitzungen für unstrukturierte Gespräche, um virtuelle Kaffeepausen zu schaffen.
• Ein Nicht-Arbeitskanal mit einem Zweck
  Geben Sie ihm eine bestimmte wöchentliche Aufforderung, z. B. ein Foto, ein Buch oder etwas, das Sie anregt, zu teilen. Spezifität ist wichtig: "Alles teilen" erzeugt Stille.
• Feiern Sie kleine Erfolge
  Schaffen Sie einen festen Platz in einer wöchentlichen Nachricht oder Besprechung, an dem jemand eine Sache nennt, die gut gelaufen ist. So entsteht ein Rhythmus der positiven Sichtbarkeit.
• Einarbeitung
  Die soziale Integration in den ersten 30 Tagen sagt die langfristige Zugehörigkeit voraus (Huffington, 2014; Baumeister & Leary, 1995). Ein virtuelles Buddy-System und strukturierte Einführungen durch Gleichaltrige sind wichtiger als jedes Onboarding-Dokument.

Hebel 2: Betriebssystem: Reduzierung der Sitzungsbelastung

Ferngesteuerte und gemischte Teams neigen zu mehr Besprechungen, wenn es den Betriebssystemen des Teams an Klarheit und Koordinierung sowie an gemeinsamen Normen für die Art und Weise fehlt, wie Entscheidungen getroffen werden, Informationen fließen und Arbeit übergeben wird.

Meetings müssen jedoch einen klaren Zweck und ein wiederholbares Format mit einem erwarteten Ergebnis haben. Was ist der Zweck der Besprechung? Benötigen Sie eine Entscheidung, Unterstützung oder Informationen? Wenn Sie diese Fragen nicht beantworten können, sollten Sie die Besprechung nicht abhalten. Die Überlastung von Besprechungen ist einer der Hauptgründe für Desengagement (Parker, 2018).

Hier erfahren Sie, wie Sie diesen Hebel testen können:

Zweiwöchiges Pilotprojekt:

• Sagen Sie eine wiederkehrende Sitzung ab oder verkürzen Sie sie.
• Erstellen Sie eine schriftliche Aufzeichnung der Entscheidungen Ihres Teams mit Erklärungen, nicht nur mit Schlussfolgerungen.
• Einigen Sie sich darauf, wie "erledigt" für eine Aufgabe aussieht.
• Messen Sie die Sitzungsstunden pro Person und Woche.
• Fragen Sie jeden Freitag: "Auf einer Skala von 1 bis 5, wie klar waren unsere Entscheidungen in dieser Woche ohne Besprechung?"

Hebel 3: Autonomie und Vertrauen: Ergebnisse über Anwesenheit stellen

Eine flexible Arbeitspolitik ohne Autonomie ist wie eine Doppelbelastung. Wenn man den Teams Freiheiten einräumt, dann aber stündlich kontrolliert, ob sie online sind, bietet das keine Flexibilität. Es ist lediglich ein freundlicherer Name für Kontrolle. Die Leistungsvorteile der Fernarbeit hängen von dem Grad der Autonomie ab, den eine Person tatsächlich erfährt (Gajendran & Harrison, 2007).

Der Übergang von der Messung der Anwesenheit zur Vereinbarung von Ergebnissen ist besonders wichtig, wenn es darum geht, das Engagement von Teams aus der Ferne zu fördern.

Fragen Sie: Wie sieht gute Arbeit aus? Bis wann? Nach welchem Standard?

Wie und wann die Arbeit erledigt wird, bleibt dem Arbeitnehmer überlassen, aber Sie brauchen klare Antworten auf diese Fragen. Für viele Arbeitgeber ist dies nicht nur ein Kulturwandel, sondern auch ein Mentalitätswandel.

Psychologische Sicherheit ermöglicht es Teammitgliedern, ihre Meinung zu sagen, Risiken einzugehen oder Meinungsverschiedenheiten auszutragen, ohne befürchten zu müssen, dass ihnen das übel genommen wird, weil man gemeinsam Vertrauen aufgebaut hat (Edmondson, 1999).

Vertrauen lässt sich am schnellsten aufbauen, wenn die Führungskräfte zuerst führen. Nennen Sie Ihre eigene Ungewissheit, freuen Sie sich über Widerspruch und betrachten Sie eine andere Meinung als einen Beitrag und nicht als eine Herausforderung (Grant, 2021).

"Wenn ich den Ton vorgebe und meinem Team die Erlaubnis gebe, ihre Gefühle mitzuteilen, ist das der Grund, warum sie zu mir zurückkommen und sich offen mitteilen. Das schafft eine Bindung."

- Edisa Kapur (persönliche Mitteilung, 2. März 2026)

Hebel 4: Gleichheit und Sichtbarkeit: Verringerung von Verzerrungen durch Nähe

Anerkennung und Sichtbarkeit machen es schwierig, Beiträge aus der Ferne zu übersehen (Mroz et al., 2019).

Proximity bias ist die unbewusste Tendenz, Menschen zu bevorzugen, die uns physisch am nächsten sind. Das sind diejenigen, die in spontane Gespräche hineingezogen werden, die uns bei Gelegenheiten zuerst in den Sinn kommen oder die bei Leistungsbeurteilungen den Vorteil des Zweifels erhalten (Allen et al., 2015; Williamson et al., 2024).

Um dem entgegenzuwirken, muss die Betriebsstruktur anerkannt und sichtbar gemacht werden:

• Identifizieren Sie Kulturträger und machen Sie sie sichtbar, indem Sie sie bei Einstellungen, Onboarding und teamübergreifenden Gesprächen einbeziehen.
• Geben Sie öffentlich Anerkennung mit einer klaren Norm: Nennen Sie die Person, das Verhalten und die Auswirkung.
• Wechseln Sie die Vortragenden und Moderatoren ab, damit die Sichtbarkeit geteilt und nicht auf das Büro konzentriert wird.
• Führen Sie vierteljährlich ein Audit durch, um festzustellen, wer Dehnungsmöglichkeiten und Anerkennung erhält und wo er arbeitet (Grant, 2021).

Wenn Anerkennung und Sichtbarkeit absichtlich und spezifisch sind, verringern sie strukturell die Voreingenommenheit gegenüber der Nähe, anstatt sich auf den guten Willen des Einzelnen zu verlassen.

Hebel 5: Wachstum und Job Crafting: Umgestaltung der Rolle anbieten

Die meisten Menschen nutzen, wenn möglich, die Gelegenheit, ihre Arbeit im Stillen umzugestalten, mit oder ohne Erlaubnis. Wir nennen diesen Prozess Job Crafting, bei dem es darum geht, Aufgaben, Beziehungen und kognitive Einstellungen so zu verändern, dass sie besser mit unseren Werten und Stärken übereinstimmen (Wrzesniewski & Dutton, 2001).

Dies ist eine der wirksamsten Motivationsstrategien am Arbeitsplatz, da sie es dem Menschen ermöglicht, einen Sinn zu schaffen. Laden Sie Mitarbeiter in Remote- und Hybrid-Teams ein, sich ehrenamtlich zu engagieren, über Projekte zu berichten, die nicht in ihrem Blickfeld liegen, und sogar Informationen weiterzugeben, die in einem Gespräch am Rande zur Sprache kamen.

Eine Möglichkeit, Job Crafting zu ermöglichen, sind persönliche Gespräche. Stellen Sie Fragen wie: "Was gibt Ihnen im Moment die meiste Energie? Wenn Sie einen Teil Ihrer Rolle neu gestalten könnten, was wäre das?

Edisa Kapurs (persönliche Mitteilung, 2. März 2026) Instinkt als Managerin ist bezeichnend: "Ich versuche immer zu vermeiden, dass die Leute sich langweilen. Worin kann die Würze in dieser Aufgabe liegen? Wie kann man sie verändern, anpassen oder sogar automatisieren und loswerden?" Das ist nicht nur gutes Management. Das ist Job Crafting in Aktion.

Hebel 6: Wohlbefinden und Bindung: Erholungsrituale einführen

Flexibilität ist zwar großartig, kann aber auch leicht zu einem Gefühl der ständigen Verpflichtung werden. Normen und Grenzen in Bezug auf die Arbeitszeiten sind ein notwendiges Instrument, um Burnout zu verhindern, das leicht zu einem Desengagement führen kann, wie ich bei meiner Arbeit zum Aufbau von Remote-Teams gesehen habe.

Burnout ist auch ein Zeichen dafür, dass das Unternehmen nicht die notwendigen Strukturen geschaffen hat (Maslach et al., 2001).

Unternehmen müssen das Wohlbefinden als Mikroschritte in den Arbeitsablauf einbeziehen und nicht als zusätzliches Programm, denn kleine Gewohnheiten, die konsequent umgesetzt werden, bauen die Arbeitskultur auf (Huffington, 2014).

Edisa Kapur (persönliche Mitteilung, 2. März 2026) bringt das Problem auf den Punkt: "Es geht nicht um Work-Life-Balance. Es geht um das emotionale Gleichgewicht. Sie müssen dafür sorgen, dass Ihre Arbeit ein großartiger Arbeitsplatz ist, damit Sie Ihre Emotionen leichter in Einklang bringen können."

In der Praxis bedeutet das: geschützte Zeitblöcke für konzentriertes Arbeiten, vereinbarte Normen darüber, wann eine Antwort zu erwarten ist und wann nicht, eine gemeinsame Liste von Arbeiten mit geringem Wert, die das Team beschlossen hat, nicht mehr zu tun, und die echte Erlaubnis, sich abzumelden.

Diese beiden Signale sind es wert, verfolgt zu werden:

1. Nutzen die Menschen tatsächlich ihre freie Zeit?
2. Werden Nachrichten spät in der Nacht verschickt?

Abschnitt PositivePsychology.com Ressourcen

Neben der bereits erwähnten Entscheidungsmatrix gibt es auf PositivePsychology.com noch einige andere Ressourcen, die das Engagement am Arbeitsplatz verbessern können.

Die Teambuilding-Übung Getting to Know Each Other hilft Ihnen, Vertrauen und Verbindungen über Distanzen hinweg aufzubauen, indem Sie Breakout-Räume nutzen, um verletzliches Erzählen und aktives Zuhören unter Kollegen zu fördern.

Dieses GROW-Arbeitsblatt bietet Ihnen einen strukturierten Rahmen, der Ihren Teams hilft, gemeinsam SMART-Ziele festzulegen, die aktuellen Gegebenheiten zu erkunden, Optionen zu erörtern und einen klaren Weg zum Erfolg aufzuzeigen.

Die Übung "Wahr und Falsch " ist eine teambildende Aktivität zur Verbesserung der Kommunikation und des Vertrauens, bei der die Teilnehmer persönliche Geschichten erzählen, von denen einige wahr und einige falsch sind, um aktives Zuhören und Unterscheidungsvermögen in einer Gruppe zu üben. Sie kann leicht in kleineren virtuellen Telefonaten mit bis zu neun Personen durchgeführt werden.

Wenn Sie auf der Suche nach wissenschaftlich fundierten Methoden sind, um anderen zu helfen, positive Führungsqualitäten zu entwickeln, enthält diese Sammlung 17 validierte Übungen zur positiven Führung. Nutzen Sie sie, um Führungskräften die Fähigkeiten zu vermitteln, die sie benötigen, um eine Kultur der Positivität und Resilienz zu kultivieren.

Eine Botschaft zum Mitnehmen

Desengagement in Remote- und Hybrid-Teams ist kein Motivationsproblem, sondern ein System- und Designproblem. Die informellen Strukturen, die in physischen Büros Vertrauen, Sichtbarkeit und Zugehörigkeit schaffen, lassen sich nicht ohne weiteres auf digitale Umgebungen übertragen. Sie müssen absichtlich neu aufgebaut werden. Die sechs Hebel können Ihnen helfen, Remote-Engagement aufzubauen.

Wählen Sie einen der sechs Hebel und führen Sie ihn als Praxis statt als Programm durch. Machen Sie es sich zur Gewohnheit, messen Sie eine Sache, bevor Sie beginnen, und passen Sie sie im Laufe der Zeit an.

Und denken Sie daran: Gleichheit entsteht nicht automatisch in einer hybriden Umgebung, Ungleichheit hingegen schon.

Wir hoffen, dass Ihnen die Lektüre dieses Artikels gefallen hat. Vergessen Sie nicht, unsere fünf Tools zur positiven Psychologie kostenlos herunterzuladen.