12 wirksame Coaching-Modelle, die Ihren Kunden helfen zu wachsen

Das Coaching in seinen vielen Formen bietet Tausenden von Menschen auf der ganzen Welt wichtige Erkenntnisse.

Ob es sich um ein Projektteam handelt, das seine Leistung optimieren möchte, um einen Berufstätigen, der ein Gleichgewicht in seinem hektischen Leben finden möchte, oder um den Leiter eines Fortune-100-Unternehmens, der eine neue Unternehmensvision entwickelt, jeder möchte sich in irgendeiner Weise weiterentwickeln.

In diesem Artikel stellen wir Ihnen eine Auswahl von Coaching-Modellen aus der Vielzahl der Angebote vor. Mit der Auswahl des richtigen Modells können Sie einer Einzelperson oder einer Gruppe dabei helfen, sich von dem Zustand, in dem sie sich gerade befindet, dorthin zu bewegen, wo sie in Zukunft sein möchte.

Bevor Sie fortfahren, möchten wir Ihnen unsere fünf Tools zur positiven Psychologie zum kostenlosen Download anbieten. Diese detaillierten, wissenschaftlich fundierten Übungen werden Ihnen oder Ihren Kunden helfen, umsetzbare Ziele zu formulieren und Techniken zu beherrschen, die eine dauerhafte Verhaltensänderung bewirken.

Das GROW-Coaching-Modell

Das GROW-Modell wurde von Sir John Whitmore und Kollegen in den späten 1980er Jahren entwickelt und hat sich zu einem der beliebtesten Coaching-Modelle für die Festlegung von Zielen, die Verbesserung der Leistung und das Coaching entwickelt (Performance Consultants, 2020).

Whitmore (2017) verglich das Modell mit der Planung einer Reise (Bates, 2015):

• Ziel - wo wollen Sie sein?
• Die Realität - wo stehen Sie jetzt?
• Optionen - was können Sie tun, um Ihr Ziel zu erreichen?
• Will - was werden Sie tun?

Arbeiten Sie mit dem Kunden zusammen, um sein Bewusstsein und seine Eigenverantwortung in jeder Phase zu stärken:

Legen Sie das Ziel fest

Definieren Sie ein Ziel, das motivierend und inspirierend ist und zum Erfolg führt. Vielleicht ist es ein Verhalten, das geändert werden muss, oder ein Ziel, das erreicht werden soll.

Untersuchen Sie die Realität

Verstehen Sie, wo sich der Klient gerade befindet, und identifizieren Sie alle Hindernisse, die Probleme verursachen. Erkennen Sie dann Stärken, Qualitäten und Ressourcen, die helfen können.

Erkunden Sie die Optionen

Überlegen Sie, welche Möglichkeiten Sie haben, um weiterzukommen. Fordern Sie den Einzelnen oder die Gruppe mit phantasievollen Coaching-Fragen heraus.

Was würden Sie zum Beispiel tun, wenn Geld keine Rolle spielen würde? Wie würden Sie vorgehen, wenn die Zeit keine Rolle spielen würde? Welche anderen Möglichkeiten gibt es?

Den Willen festigen

Da wir nun eine Liste von Optionen haben, müssen wir uns auf die Maßnahmen, den Zeitplan, die Verantwortlichkeit und die Berichterstattung einigen. Der Klient muss sich verpflichten, was er als nächstes tun wird.

Der Coach ist nicht dazu da, die Probleme des Kunden zu lösen oder seine Herausforderungen zu bewältigen, sondern um ihm bei der Auswahl der besten Optionen zu helfen.

Obwohl das GROW-Modell relativ einfach ist, ist es unglaublich wirkungsvoll, aber nur, wenn der Coach dafür sorgt:

1. dass das Ziel wahrhaft inspirierend ist,
2. dass der Klient die Gegenwart betrachtet, bevor er sich die Optionen ansieht, und
3. dass sie sich voll engagieren.

Weitere Einzelheiten finden Sie in John Whitmores Coaching for Performance: The Principles and Practice of Coaching and Leadership (2017), erhältlich bei Amazon.

Whitmore, einer der Pioniere des Coaching, nimmt den Leser anhand praktischer Beispiele aus Coaching und Wirtschaft mit auf eine Reise durch das GROW-Modell. Sein Entwicklungsprogramm "Coaching for Performance" wurde in 23 Sprachen in 40 Ländern angeboten und verändert weiterhin die Beziehungen zwischen Unternehmen und ihren Mitarbeitern.

Modelle für Lehrcoaching

Unterrichts-Coaching-Modelle entstanden aus der Notwendigkeit, die berufliche Entwicklung von Lehrern zu erleichtern und beschleunigtes Lernen bei Schülern zu fördern - insbesondere bei denen, die Gefahr laufen, "zurückzubleiben" (Desimone & Pak, 2016).

Instructional Coaches haben sich bei der Unterstützung von Lehrern bei der Umsetzung von Response-to-Intervention-Modellen zur Förderung von Schülern mit zusätzlichen Bedürfnissen bewährt.

Das Instructional Coaching Model fördert gute Unterrichtspraktiken und Schülerleistungen durch die folgenden fünf Merkmale:

• Inhaltlicher Schwerpunkt
  Der Schwerpunkt liegt darauf, wie Aktivitäten den Schülern helfen können, den Lehrstoff zu lernen.
• Aktives Lernen
  Implementieren Sie Ansätze (Präsentationen usw.), die Beobachtung und Feedback fördern, anstatt passiv zuzuhören.
• Kohärenz
  Sorgen Sie für Konsistenz und Kohärenz in Bezug auf die Ziele, Inhalte und Aktivitäten der Schule in Übereinstimmung mit den Richtlinien des Bezirks und des Staates.
• Dauerhafte Dauer
  Stellen Sie Lehrern eine kontinuierliche berufliche Weiterbildung zur Verfügung.
• Kollektive Teilnahme
  Bieten Sie interaktive Lerngemeinschaften an, die Lehrer nach Klassenstufe, Fach oder Schule gruppieren.

Empfohlene Lektüre: 8 PERMA-Modell Aktivitäten und Arbeitsblätter

Es gibt mehrere Coaching-Bücher, die den Einsatz von Lehrmodellen erforschen und fördern und die Partnerschaft zwischen Coach und Lehrer unterstützen:

1. Studentenzentriertes Coaching - Diane Sweeney

Dieses Buch konzentriert sich auf die Auswirkungen, die schulbasiertes Coaching auf die Bedürfnisse der Schüler haben kann, anstatt den Ansatz zu verfolgen, dass Lehrer "repariert" werden müssen.

Durch die Verbesserung von Bewertung, Unterricht und Planung bietet Sweeney einen zeitgemäßen und wichtigen Ansatz für schülerzentriertes Coaching.

Der Text bietet Ermutigung und klare Anweisungen für die Entwicklung von Studenten und Mitarbeitern.

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2. Die Kunst des Coachings - Elena Aguilar

Die Kunst des Coachings bietet die Theorie des Lehrcoachings und eine Reihe praktischer Schulcoaching-Tools.

Es handelt sich um eine wertvolle Ressource für neue und erfahrene Pädagogen, die professionelle Entwicklungsprogramme in jeder Schule umsetzen möchten.

Aguilar bietet nicht nur ein Modell für transformatorische Veränderungen, sondern geht auch auf die Bedürfnisse von Lernenden mit unterschiedlichem Hintergrund ein.

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3. Lehrcoaching - Jim Knight

Dies ist ein Leitfaden zur Förderung der Schulkultur durch forschungsgestütztes Unterrichtscoaching mit einer Mischung aus Ressourcen und Erfahrungsberichten.

Knight befasst sich eingehend mit pädagogischen Interventionen und spricht einige der Herausforderungen und Hindernisse an, die mit der Umsetzung von Schulverbesserungsprogrammen verbunden sind.

Knight hat in ganz Kanada und Japan als Berater und Referent gewirkt und dabei wertvolle professionelle Lernhilfen für Lehrkräfte bereitgestellt.

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Gruppen- und Team-Coaching-Modelle

In Gruppen- und Teamcoaching erinnert uns Hall (2013) daran, dass das Coaching einer Gruppe nicht dasselbe ist wie das Coaching mehrerer Einzelpersonen. Eine Gruppe ist nicht einfach eine Erweiterung des Einzelcoachings.

Eine Gruppe ist eine Ansammlung von Einzelpersonen, die oft, aber nicht immer, einer einzelnen Organisation oder einem Unternehmen angehören. Sie können ähnliche Interessen oder Ziele haben und fest strukturiert oder lose organisiert sein.

Und das muss beim Coaching berücksichtigt werden: Eine Gruppe kann einen hohen Grad an Zusammenhalt aufweisen oder völlig unzureichend sein. Der Schlüssel dazu ist ihre gegenseitige Abhängigkeit (Hall, 2013). Die Mitglieder sind voneinander abhängig; es kommt darauf an, wie sie miteinander kommunizieren, in Beziehung treten, lernen, handeln und entscheiden.

Der Coach ermöglicht es der Gruppe, sich als Team zu entwickeln und mehr zu schaffen als die Summe der Einzelpersonen.

Ein Team entsteht, wenn Einzelpersonen starke, erfolgreiche Beziehungen aufbauen und eine enge Verbindung zwischen seinen Mitgliedern und dem übergeordneten Ziel besteht. Teams arbeiten zusammen, was zwar nicht bedeutet, dass es keine Meinungsverschiedenheiten oder Persönlichkeitskonflikte gibt, aber das Team kann Konflikte meist bewältigen.

Obwohl die Ziele von Gruppen- und Team-Coaching ähnlich sind und sich sogar überschneiden, ist es vielleicht ein Unterschied in der Ausgereiftheit. Das Ziel des Gruppen-Coaching-Modells und des Online-Gruppen-Coachings ist es, die Grundlagen, individuellen und gruppenspezifischen Denkweisen, Prinzipien und Fähigkeiten zu vermitteln, um als Team zusammenzuwachsen.

Außerdem gibt es Abschlüsse im Bereich des Gruppen-Coachings, wie z. B.:

• Lernende Gruppe
  Das Thema, über das diskutiert wird, verbindet die Gruppe, aber die Teilnehmer kommen und gehen als Individuen. Jede Person steht in einer engeren Beziehung zum Leiter der Gruppe als zu den anderen.
• Schulung der Gruppe
  Der Trainer geht von der Schulung der Gruppe zu einem bestimmten Thema zur Vermittlung einer Erfahrung oder praktischen Demonstration über. Während der Trainer weiterhin eine einseitige Beziehung zu jedem Einzelnen hat, werden die Übungen gemeinsam durchgeführt.
• Entwicklungsgruppe
  Das Ziel ist es, eine funktionierende und unterstützende Gruppe zu bilden. Individuelle Unterschiede treten in den Hintergrund, und die Zugehörigkeit zur Gruppe wird ebenso wie eine klare Identität festgelegt.

Auch das Team-Coaching hat verschiedene Reifegrade, darunter:

• Abteilung Gruppe
  Ziel ist es, eine ganze Gruppe - eine Geschäftseinheit, ein Team oder eine Abteilung - zu coachen, um die Fähigkeiten zu entwickeln, die zur Verbesserung der Leistung durch mehr Effizienz und Effektivität erforderlich sind. Das Endziel ist die Einführung von Selbstmanagement innerhalb des Teams.
• Unternehmensgruppe
  Als Teil eines Teams wird der Einzelne gecoacht oder geschult, als wäre er das Unternehmen selbst.
• Team-Coaching
  Verwandeln Sie ein produktives Team in ein leistungsstarkes Team. Voraussetzung dafür ist, dass sich jedes Teammitglied dem Team und seinen Zielen zugehörig fühlt, Teil des Teamgeistes ist und erfolgreich zusammenarbeitet.

Die Vision des Coaches ist es, einer Gruppe von Menschen dabei zu helfen, ihre individuellen Identitäten zu überwinden und Teil einer kollektiven Identität zu werden, um das Potenzial sowohl des Einzelnen als auch der Gruppe zu entwickeln und freizusetzen (Hall, 2013).

Es gibt mehrere informative Leitfäden zum Thema Gruppencoaching; probieren Sie die folgenden aus:

1. Gruppen- und Team-Coaching (Meta-Coaching) - Michael Hall

Dieser ausgezeichnete und aufschlussreiche Leitfaden für Gruppen- und Team-Coaching erklärt die Notwendigkeit von kohäsiven, leistungsstarken Teams.

Hall hat erkannt, dass sich das Coaching einer Gruppe erheblich vom Coaching von Einzelpersonen unterscheidet, und geht auf die vielen Herausforderungen der Gruppendynamik ein.

Indem sie lernen, wie man denkt und Probleme löst, werden Gruppen zu Teams und zur treibenden Kraft hinter erfolgreichen Organisationen.

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2. Gruppen- und Teamcoaching: Das geheime Leben der Gruppen - Christine Thornton

Dieses Buch bietet nützliche Einblicke für Coaches, die mit Gruppen, Teams, Managern und Führungskräften arbeiten, um die Fallstricke des Team-Coachings zu überwinden und Coaching-Interventionen zu implementieren.

Mit ihrem psychologischen Hintergrund erforscht Thornton die unsichtbaren Prozesse hinter der Gruppendynamik und wie man Hindernisse auf dem Weg dorthin überwinden kann.

Besonders wertvoll sind die Abschnitte, die sich mit der Gestaltung von Coaching-Interventionen befassen.

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3 Modelle für Life Coaches

Es gibt zwar viele Life-Coaching-Modelle, aber die folgende Liste fasst drei der beliebtesten zusammen (das GROW-Modell haben wir bereits vorgestellt).

Diese Modelle sind auch in anderen Formen des Coachings beliebt:

CLEAR

Das CLEAR-Modell wurde von Peter Hawkins in den frühen 1980er Jahren entwickelt und gilt als praktikable Alternative zum GROW-Modell (Bates, 2015):

• Vertrag
  Legen Sie die gewünschten Ergebnisse und den Umfang der Sitzung fest und vereinbaren Sie den Coaching-Prozess.
• Zuhören
  Der Coach sollte zuhören und sich nur einschalten, um das Gespräch auf die zu besprechenden Themen zu lenken.
• Erkunden Sie
  Untersuchen Sie genauer, wie die Person von der Situation betroffen ist.
• Aktion
  Bringen Sie die Person dazu, sich zu Veränderungen zu verpflichten und ihre neue Einstellung zu verinnerlichen.
• Überprüfung
  Führen Sie Nachbesprechungen mit der Person durch, um die Fortschritte zu bewerten und festzustellen, was in den Coaching-Sitzungen gut funktioniert hat.

STEPPA

Das STEPPA-Modell wurde von Dr. Angus McLeod entwickelt, um den Kontext einer Situation und die Emotionen des Einzelnen zu nutzen, um neue Ziele zu definieren und darauf hinzuarbeiten (Bates, 2015):

• Thema
  Verstehen Sie den Kontext und das Thema, um das es geht.
• Zielbestimmung
  Legen Sie ein klares Ziel oder Ergebnis fest (definieren Sie es nach SMART).
• Emotionen
  Verstehen Sie, ob die damit verbundenen Emotionen den Fortschritt auf dem Weg zum Ziel fördern oder blockieren.
• Wahrnehmung
  Erforschen Sie das Gesamtbild. Wie fügt sich dieses Ziel in den breiteren Kontext des Lebens des Kunden ein?
• Plan/Tempo
  Definieren Sie eine Reihe von Schritten, um das Ziel zu erreichen, und den Zeitrahmen, auf dem dies basiert.
• Handeln/Bessern
  Überprüfen Sie die getroffenen Entscheidungen, verstehen Sie, was daraus gelernt wurde und ob der Plan sinnvoll ist.

OSCAR

Das OSCAR-Modell wurde ursprünglich von Gilbert und Whittleworth im Jahr 2002 beschrieben. Anstatt sich auf das Problem zu konzentrieren, konzentriert sich dieses Modell auf die Lösung (Gilbert & Whittleworth, 2009):

• Ergebnis
  Verstehen Sie das gewünschte Ergebnis und die langfristigen Ziele des Einzelnen.
• Situation
  Helfen Sie dem Kunden, sich seiner Fähigkeiten und Fertigkeiten, seines Wissensstandes und seiner Gefühle bewusst zu werden.
• Auswahlmöglichkeiten
  Welche Möglichkeiten gibt es, um das gewünschte Ergebnis zu erreichen?
• Aktionen
  Ermitteln Sie die Verbesserungen und wie sie am besten umgesetzt werden können.
• Bewertungen
  Führen Sie regelmäßige Überprüfungen durch, um sicherzustellen, dass der Kunde auf dem richtigen Weg ist.

Die Schritte jedes Modells sind ähnlich - Verständnis der Ziele, des Kontexts, der Fähigkeiten, der nächsten Schritte und eine Überprüfung des bisherigen Erfolgs - und können je nach Präferenz des Trainers und des Klienten sowie der bisherigen Erfahrung ausgewählt werden.

1. Werkzeugkasten für Leistungscoaching - Will Thomas und Angus McLeod

Probieren Sie dieses Toolkit aus, um nützliche Strategien und Werkzeuge zu finden, mit denen Sie sich als professioneller Coach, Manager oder Elternteil verbessern können. Die Anleitungen sind klar, praktisch und wirkungsvoll.

Unabhängig davon, ob es sich bei den Lesern um Neueinsteiger oder erfahrene Praktiker handelt, bieten Thomas und McLeod wesentliche Einblicke in das sich entwickelnde Feld des Leistungscoachings und die Coaching-Reise.

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2. Das OSCAR-Coaching-Modell: Vereinfachung von Coaching am Arbeitsplatz - Andrew Gilbert und Karen Whittleworth

Das OSCAR-Coaching-Modell ist zwar auf Führungskräfte ausgerichtet, bietet jedoch einen ausführlichen Leitfaden für die Anwendung des OSCAR-Modells in jeder Situation.

Der Text enthält auch nützliche Erläuterungen zur Rolle der Führungskraft beim Coaching am Arbeitsplatz und zur Verbesserung der Leistung der Mitarbeiter.

Das OSCAR-Modell bietet einen praktischen Rahmen für die laufende Leistungsbewertung und Instrumente für die kontinuierliche Weiterentwicklung.

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Für Führungskräfte- und Karriere-Coaching

Führungskräfte können häufig von einem Coaching profitieren, um vorhandene Fähigkeiten zu verbessern, neue zu entwickeln, sich auf eine Beförderung vorzubereiten, Blockaden zu überwinden und die Gesamtleistung zu verbessern.

Das Karriere-Coaching befasst sich speziell mit der Frage, wie man berufliche Ziele erreichen und gleichzeitig ein Gleichgewicht zwischen Beruf und Privatleben aufrechterhalten kann.

Während die Modelle GROW, OSCAR und CLEAR (die oben vorgestellt wurden) für das Karriere- und Führungskräfte-Coaching wertvoll sind, stellen die folgenden Modelle praktische und leistungsstarke Alternativen dar (modifiziert nach Bates, 2015):

Selbstgesteuertes Lernen

Richard Boyatzis erkannte das schwierige Gleichgewicht zwischen den individuellen Bedürfnissen von Führungskräften - einschließlich ihrer Selbstentwicklung und ihres Wachstums - und denen des Unternehmens (Bates, 2015):

Und doch haben Führungskräfte die Kontrolle darüber, wer sie sind und wie sie handeln.

Boyatzis beschreibt fünf Punkte, die eine Führungskraft oder ein Manager in Betracht ziehen sollte.

Jedes dieser Produkte kann zur Bewusstwerdung und zur Notwendigkeit von Veränderungen führen:

• Ihr ideales Selbst in Betracht ziehen
  Stellen Sie die Erwartungen des Unternehmens in Frage und überlegen Sie, wer sie gerne wären.
• Ihr gegenwärtiges Selbst erkennen
  Wie sehen sie und andere sich selbst? Das kann ganz unterschiedlich sein.
• Entscheiden, welche Veränderungen notwendig sind
  Konzentrieren Sie sich darauf, was erforderlich ist, um das gewünschte Ergebnis zu erreichen.
• Experimentieren Sie damit, Dinge anders zu machen
  Stellen Sie bestehende Arbeitsweisen in Frage und finden Sie Möglichkeiten, Alternativen auszuprobieren.
• Aufbau von Beziehungen zu Menschen, die sie schätzen und denen sie vertrauen
  Finden Sie andere, die Sie unterstützen können.

Empfohlene Lektüre: Selbst-Coaching-Modell: 56 Fragen und Werkzeuge (+ CTFAR-Modell)

Rollen im Team

Laut Meredith Belbin gibt es für den Erfolg von Einzelpersonen und Teams Schlüsselrollen und -funktionen, die sie erfüllen müssen (Bates, 2015):

Arbeiten Sie mit Führungskräften, Managern und Teammitgliedern zusammen, um herauszufinden, ob die folgenden Rollen vorhanden sind. Ohne sie können Projekte und Veränderungen ins Stocken geraten:

• Koordinator
  Legt Prioritäten und Tagesordnungen fest.
• Gestalter
  Hält die Dringlichkeit und Dynamik aufrecht, um die Zeitvorgaben einzuhalten.
• Pflanze
  Entwickelt neue und aufregende Ideen.
• Umsetzer
  Setzt die Theorie in die Praxis um.
• Teamworker
  Hilft bei der Bildung des Teams und der Lösung von Problemen.
• Finisher
  Wenn Menschen gegen Ende eines Projekts müde werden, zieht diese Person bis zur Ziellinie durch.
• Spezialist
  Bietet grundlegendes Fachwissen.

Modelle für die Entwicklung von Führungskräften

Führung kann eine schwierige, sogar einsame Position sein. Coaching kann helfen, eine neue Perspektive zu gewinnen und schwierige Entscheidungen zu unterstützen.

Probieren Sie die folgenden beiden Modelle mit Führungskräften aus, um deren Fähigkeit zu verbessern, die Anforderungen verschiedener Aspekte des Unternehmens in Einklang zu bringen und gleichzeitig die Leistung zu steigern:

Handlungszentrierte Führung

Laut John Adair müssen Führungskräfte ständig mit den Bedürfnissen der Aufgabe, des Einzelnen und des Teams jonglieren (Bates, 2015):

• Aufgabe
  Ziele setzen, planen, Arbeit zuweisen, Ressourcen bereitstellen, überwachen und kontrollieren.
• Team
  Förderung der Zusammenarbeit, Entwicklung von Teamgeist und Lösung von Konflikten.
• Einzelne
  Beratung und Betreuung von Mitarbeitern, wobei sichergestellt wird, dass ihr Schulungsbedarf gedeckt wird.

Er war der Überzeugung, dass gute Führung keine Eigenschaft ist, sondern trainiert werden kann. Der Coach soll die Führungskraft zum Nachdenken anregen:

• Welche aufgaben- und zielorientierten Aktivitäten haben sie durchgeführt? Wenn sie effektiv waren, welche Faktoren haben sie daran gehindert oder geholfen?
• An welchen teambezogenen Aktivitäten beteiligen sie sich, und wie haben sie sich bei der Förderung des Teamgeistes, der Lösung von Konflikten usw. bewährt?
• Welche individuellen Entwicklungsmöglichkeiten gibt es?

Wenn es zu Konflikten zwischen den drei Elementen kommt, müssen die Prioritäten auf der Grundlage der Bedürfnisse der Organisation gesetzt werden.

Transformationale Führung

Bernard Bass beschrieb transformationale Führung als den Einsatz von Begeisterung für eine gemeinsame Vision, um eine emotionale Bindung zwischen Führungskraft und Gefolgschaft zu schaffen.

Daher wäre es für die Leistung einer Organisation von Vorteil, wenn sie "dieBedürfnisse, Bestrebungen und potenziellen Beiträge ihrer Anhänger" (Bates, 2015) hervorheben undanerkennenwürde.

Die Führungskraft muss daher dazu angehalten werden, mehrere kritische Werte zu berücksichtigen, indem sie ihnen zu verstehen gibt:

• Dass sie nach soliden moralischen und ethischen Grundsätzen handeln müssen - Charisma allein reicht nicht aus
• Die Notwendigkeit, als Vorbild gesehen zu werden, Integrität und hohe Standards zu wahren, damit die Anhänger an sie glauben
• Wie wichtig es ist, die Bedürfnisse seiner Anhänger zu erkennen und ihnen Priorität einzuräumen

Richtlinie Coaching-Modelle

Alle Coaching-Modelle zielen auf Veränderungen auf individueller, gruppenbezogener oder organisatorischer Ebene ab und bewegen sich auf einer Skala zwischen direktiv und nicht-direktiv.

Beim direktiven Coaching muss der Coach über ein gewisses Maß an Wissen oder Fachkenntnis in dem zu besprechenden Kontext verfügen. Wenn er zum Beispiel mit einem Sportler arbeitet, ist ein gewisses Wissen über Sport, Training und Wettkämpfe unerlässlich. Der Coach setzt Ziele auf individueller und Gruppenebene, überwacht den Erfolg und gibt entsprechendes Feedback.

Nicht-direktive Coaching-Sitzungen sind reflektierend und problemlösungsorientiert. Der Einzelne oder die Gruppe ist der Experte, der die Agenda und letztlich den Weg zum Erfolg vorgibt.

Die in diesem Artikel besprochenen Modelle sind nicht-direktiven Coaching-Modellen vorgezogen worden. Schließlich bieten sie einen äußerst erfolgreichen Ansatz, der dazu beiträgt, Vertrauen in die Fähigkeit des Klienten zu entwickeln, die richtigen Entscheidungen zu treffen und bestehende und zukünftige Herausforderungen zu bewältigen.

Ein Blick auf das Peer-Coaching-Modell

Der Psychologe Albert Bandura (1997) schlug vor, dass es möglich ist, das Verhalten einer Person durch die Beobachtung anderer erfolgreich zu verändern.

Er schlug vor, dass das Beobachten von Gleichaltrigen - Freunden, Familienmitgliedern und Kollegen - bei der Ausführung einer Handlung unsere Selbstwirksamkeit erhöht, wodurch unser Glaube an unsere Fähigkeit, das Verhalten auszuführen, wächst.

Der Einsatz von Vorbildern oder Peer-Coaching kann ein wirksames Mittel sein, um das Selbstvertrauen unserer Kunden zu fördern. Als Coach ist es wiederum entscheidend, das Verhalten zu zeigen, das wir bei unseren Klienten fördern; so spielen beispielsweise Sprache, Unvoreingenommenheit, Offenheit, Freundlichkeit und Wärme eine wichtige Rolle.

Wählen Sie Vorbilder mit Bedacht. Vermeiden Sie Stereotypen, da sie bereits vorhandene Vorurteile verstärken. Bitten Sie die Person stattdessen, an Menschen in ihrem Leben zu denken, die einen positiven Einfluss ausgeübt haben.

Eine Botschaft zum Mitnehmen

Viele der in diesem Artikel vorgestellten Modelle bieten ähnliche Möglichkeiten. Für den Coach bieten sie eine Struktur, in der der Klient festhalten kann, wo er sich gerade befindet und was sein Ziel ist. Damit kann er die nächste Aktion planen und den Weg dorthin aufzeigen, wohin er gelangen möchte.

Das Modell, das für eine Person gut funktioniert, ist möglicherweise für eine andere nicht geeignet; schließlich muss der Klient - ob Einzelperson oder Gruppe - in den Prozess einbezogen werden. Sie müssen "angefeuert" werden, sich auf die Aufgabe der Transformation einzulassen. Das erfordert Arbeit, Konzentration und Engagement.

Doch mit einem Coach, der sie anleitet, und einem Modell, das den Prozess unterstützt, ist es möglich, sich, wenn auch langsam, dem gewünschten Ziel zu nähern.

Wir hoffen, dass Ihnen die Lektüre dieses Artikels gefallen hat. Vergessen Sie nicht, unsere fünf Tools zur positiven Psychologie kostenlos herunterzuladen.